Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая

Корпоративная культура – это нормы и образцы поведения, которые определяют деятельность всех сотрудников компании и отношения между ними. Более кратко этот свод негласных правил можно описать фразой: «У них так принято».

Зачастую эти правила не прописаны в корпоративных документах, но уже через месяц работы новый сотрудник так или иначе «считывает» негласные нормы и начинает действовать, используя их. А в чем еще заключаются особенности культуры?

Какие бы амбициозные планы ни ставила перед собой компания, насколько ни были бы глобальны ее цели, все прожекты останутся лишь красивыми презентациями, если они не учитывают особенностей корпоративной культуры. Отсюда известное выражение «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», которое приписывают известному теоретику менеджмента Питеру Друкеру: если стратегия противоречит сложившимся в компании традициям, корпоративная культура ее победит.

И частый запрос к директору по персоналу «А сформируйте нам правильную корпоративную культуру» – абсолютно ошибочен в своей постановке. Простой пример: если генеральный директор приезжает в офис к 11–12 часам, то никакими приказами и объяснительными он не заставит команду быть в офисе в 9:00.

Более того, просто «политики», «положения» и адаптационные материалы воспринимаются негативно, если есть различие между написанным и тем, что происходит в реальности. Можно, конечно, написать ценности компании на стенах, делать информационные рассылки и письма про поощряемое поведение, но это будет работать только в одном случае – когда первые лица живут и работают так, как декларируют. Рассказывает Ирина, руководитель по корпоративным продажам телекоммуникационной компании: «Когда наш директор шел по офису, он мог запросто поднять оброненный стикер или поправить плинтус. И идея про то, что офис – это наш дом, как-то проникла в умы коллег».

Бывший директор по персоналу Netfix Пэтти МакКорд (Patty McCord) как-то заявила, что можно бесконечно организовывать вечеринки и дарить сотрудникам футболки, но если дела у компании идут неважно, то на вечеринках люди будут тихо возмущаться, а футболки использовать для мытья своих машин.

Находите людей с похожим культурным кодом, вместо того чтобы переучивать и перевоспитывать. Сотрудники с запросом на «вертикаль власти» не смогут работать в кросс-функциональных командах, где нужно брать на себя ответственность, договариваться и совместно принимать решения. А кандидаты с запросом на развитие и самостоятельность просто «задохнутся» в компаниях с узкой зоной ответственности и неготовностью руководителей к инициативам «снизу».

Культуру следует развивать вместе с бизнесом. Иначе она станет «бутылочным горлышком» для роста. Главный признак эффективной корпоративной культуры – это достижение целей компании, быстрая коммуникация внутри и управляемая текучесть сотрудников.

Если вы хотите немного глубже погрузиться в данную тему, рекомендуем начать с этих книг:

1. «Лидер и племя», Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг.

2. «Доставляя счастье», Тони Шей.

3. «Корпоративная культура и ценности», коллектив авторов McKinsey.

4. «Управление жизненным циклом корпорации», Ицхак Калдерон Адизес.

5. «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу.

Ценностное предложение работодателя (employment value proposition) – набор преимуществ, которые сотрудники воспринимают как ценность, которую они получают, работая в компании.

1. компания,

2. люди,

3. работа,

4. вознаграждение,

5. условия труда,

6. возможности.

Четко сформулированное ценностное предложение помогает привлечь кандидатов и повышает вовлеченность сотрудников, снижает отток людей из компании.

При этом важно понимать: даже если компания сознательно не формулирует EVP, оно складывается само и порой не в интересах управленческой команды.

Нина Осовицкая в книге «HR-брендинг» предлагает следующие шаги для формирования ценностного предложения.

Из списка ценностей нужно выбрать те, которые помогают организации расти. Те, что останавливают рост, необходимо заменить.

Работа с ценностями, целями и организационной эффективностью может потребовать значительных изменений. Без осознания этого на управленческом уровне проект обречен на провал. Чтобы разговаривать с руководством на одном языке, важно проработать экономическую модель ценностного предложения (возврат инвестиций, стоимость найма и так далее).

Любая инициатива нуждается в тестовом периоде. После успешного запуска на примере одной бизнес-единицы можно каскадировать проект на всю компанию. К тому же ценностные предложения для разных категорий сотрудников могут отличаться: то, что позволит набрать сильную коммерческую команду, не всегда работает для ИТ-подразделения.

Формулируя ценностное предложение, стоит учитывать два фактора: цели компании и сотрудники, которые помогут их достичь. Чем более конкретные цели вы ставите, тем выше вероятность того, что предложение «выстрелит».

В списке вакансий множество компаний, которые говорят об «отличном коллективе» и «амбициозных задачах». Но при этом они не могут ответить на вопрос: почему кандидат должен выбрать именно их? Люди стремятся в Google и Cern вовсе не за социальным пакетом и цифрой в расчетном листке. Они ожидают, что смогут заниматься чем-то стоящим, полезным и важным, будут работать среди суперпрофессионалов и станут лучшей версией себя.

• Какие сотрудники нам нужны для реализации стратегии и целей компании?

• Как оценивают льготы и бонусы сотрудники сейчас? Что из этого списка нуждается в пересмотре?

• Чего не хватает компании сейчас, чтобы привлечь сотрудников необходимой квалификации?

• Какие факторы влияют на то, что сотрудники остаются в компании?