Практика управления инновационными проектами. Учебное пособие - Владимир Первушин

Вышеизложенный материал позволяет сделать вывод, что методы управления проектами применимы для реализации программы стратегического развития банка и что с их помощью можно представить программу стратегического развития как программу проектов и далее применять процедуры и приемы управления проектами для достижения стратегических целей предприятия.

Последовательность перехода на новую систему стратегического планирования деятельности банка включает в себя несколько этапов:

• преобразование стратегических целей в программу проектов;

• проверку стратегического единства;

• распределение ролей в управлении программой стратегического развития;

• описание и классификацию проектов, входящих в программу;

• определение приоритетности проектов;

• составление первоначального главного расписания программы;

• определение состава ключевых ресурсов, в том числе и людей, и распределение их по проектам;

• корректировку главного расписания программы с учетом ресурсных ограничений;

• создание корпоративного стандарта управления проектами.

Предполагается, что дальнейшая деятельность по достижению стратегических целей развития банка будет осуществляться на каждом уровне управления. На уровне отдельных проектов руководители и команды проектов станут добиваться получения запланированного результата. Руководитель программы начнет собирать информацию о ходе реализации проектов, координировать взаимодействие и отчитываться перед руководством компании. Руководство будет анализировать как внутреннее состояние предприятия, так и изменения внешней среды, корректировать стратегические цели и приоритеты, давая импульсы для внесения соответствующих корректив в программу проектов, нацеленных на стратегическое развитие компании.

Для обеспечения более четкого распределения ролей в управлении программой развития банка при реализации программы проектов выделены четыре уровня: уровень руководства компании, уровень программы, уровень проекта и уровень функциональных подразделений и участников проекта.

На уровне компании в общем случае выделяются исполнительный орган и группа управления программой. В настоящее время функции этих двух участников процесса управления проектами выполняет один орган – правление банка, и это представляется оправданным. По мере развития банка и усложнения спектра и числа задач, необходимых для решения коллегиальным исполнительным органом, представляется целесообразным образовать комитет по стратегическому развитию из числа членов правления с целью повышения оперативности рассмотрения и решения вопросов, возникающих в ходе реализации программы стратегического развития банка. Комитет должен выполнять функции группы управления программой и быть наделен необходимыми полномочиями.

В банке в настоящий момент на уровне руководства компанией отсутствуют такие участники управления проектами, как директор по управлению проектами и офис управления проектами, а на уровне программы – руководитель программы и его офис. Если создание офиса руководителя программы в настоящий момент не представляется оправданным, то отсутствие других участников приводит к разнообразию применяемых подходов ответственных лиц к решению закрепленных задач, отсутствию механизмов контроля хода программы, а также согласованности при выполнении взаимосвязанных задач или пунктов, опирающихся на общие ключевые ресурсы. Представляется целесообразным в настоящий момент выделить одного из членов правления в качестве руководителя программы стратегического развития и закрепить за ним функции, предусмотренные как для руководителя программы, так и для директора по управлению проектами. По мере становления в банке системы управления проектами функции директора по управлению проектами предлагается выделить и закрепить за отдельным менеджером с целью поддержки проектной деятельности не только в рамках программы стратегического развития, но и при реализации других проектов.

Распределение ролей ответственных лиц как руководителей проектов в настоящий момент в банке происходит путем закрепления за ними отдельных пунктов плана и фиксации этого факта в самом плане. При этом не происходит никакого дополнительного изменения организационного статуса этих лиц и их полномочий. В тех случаях, когда руководитель проекта является руководителем функционального подразделения и работы по проекту не выходят за рамки деятельности этого подразделения, это оправданно. В то же время, когда реализация проекта нуждается в привлечении сотрудников из различных подразделений, требуется соответствующее закрепление статуса ответственного лица. В банке имеется документ «Положение о рабочих группах», который даже в текущей редакции определяет объем ответственности и полномочий руководителей рабочих групп и может быть применен для закрепления статуса лиц, ответственных за выполнение пунктов программы стратегического развития и не имеющих достаточного должностного статуса.

Этот же документ позволяет закрепить роль сотрудника в качестве участника проекта через членство в рабочей группе и декларирует возможность привлечения к работам других сотрудников, не являющихся членами группы.

Между тем настоящий документ не устанавливает порядка взаимодействия руководителей рабочих групп и руководителей функциональных подразделений и обеспечивающих служб и требует либо соответствующей доработки, либо принятия отдельного документа, определяющего организационно-структурное встраивание системы управления проектами в сложившуюся систему корпоративного управления банка.

В качестве иллюстрации в таблице приведен фрагмент плана проекта по подготовке облигационного займа банка, в котором показано распределение ответственности и загрузки сотрудников банка при выполнении работ проекта.

Таблица

План проекта по подготовке облигационного займа банка (фрагмент)

Значительный эффект может дать использование технологии управления проектами при разработке больших региональных или национальных программ. Рассмотрим возможные подходы к формированию таких программ на примере программы развития нанотехнологий. Как известно, Президент РФ провозгласил создание отечественной наноиндустрии и начало реализации масштабного госбюджетного проекта. Это отрадный факт, свидетельствующий о желании высшего руководства страны переориентироваться на интенсивный путь развития. Для того чтобы осознать, какую же пользу можно получить от применения инструментов проектного управления при разработке программ, попытаемся понять, что же нас не устраивает при существующей схеме ее формирования.