Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Древнегреческий историк Геродот Галикарнасский оставил нам замечательное изречение: «Ворота перемен открываются только изнутри». Вы управляете людьми, пришедшими в компанию со свободного рынка труда, поэтому изменения в поведении сотрудника возможны, только если он сам признает их интересными или необходимыми, ибо у каждого из подчиненных уже есть сложившиеся на местах прежней работы алгоритмы действий и представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо». И для того, чтобы подвести его к такому решению, нам и нужно запустить тот самый внутренний диалог, рефлексию. Одно из определений рефлексии — обращение человеком своего сознания на свое мышление и поведение, на приобретенные знания и совершенные поступки, понимание и анализ своих мыслей, чувств и мотивов. Действия, совершенные без рефлексии, или осознания, могут не отвечать ситуации, так как совершаются импульсивно, автоматически и без учета всех аспектов ситуации. Эффективными такие действия могут быть либо случайно, либо в случае высокого профессионального уровня. Рефлексия, не продолженная действиями, приводит к самокопанию и отказу от участия в реальной жизни. Такая вот дилемма.

Наша задача — оказать давление на сложившиеся на этот момент стереотипы поведения сотрудника. Он должен перестать отбиваться первыми попавшимися «отмазками» и вращать «когнитивный калейдоскоп», а задуматься о своем поведении всерьез. И процесс запуска рефлексии, и ее поддержка будут технологически трудными для вас и болезненными для подчиненного. Свои трудности мы можем уменьшить только посредством тренировок и повышения своего профессионального уровня, но болезненность процесса для подчиненного является одним из условия наказания. Для того, чтобы сделать экзекуцию более эффективной, можно использовать следующие приемы, усиливающие негативные эмоции сотрудника.

Вред, нанесенный делу. Если проступок привел к реальным проблемам, об этом можно и нужно говорить в процессе экзекуции, не превращая ее в чтение морали, нотаций или проповеди. Поэтому надо не столько говорить, сколько разговаривать, втягивая подчиненного в диалог. Дополнительный акцент можно сделать на последствиях проблем для разных аспектов деятельности компании, при этом важно оставаться в рамках объективной реальности и не гиперболизировать ситуацию, иначе вы рискуете совершить ту же ошибку, что и один из героев старого армейского анекдота.

Советский Союз, воинская часть. Рядовой пойман во время самовольной отлучки. Его ставят перед строем, и заместитель командира по политической части начинает распекать нарушителя дисциплины:

— Советский народ доверил вам оружие, чтобы вы охраняли его мирный сон, в то время как империалистические агрессоры...

И далее в том же духе. Через сорок минут провинившийся рядовой не выдерживает и спрашивает:

— А что, на нас напали?

И с точки зрения логики наказания, и с точки зрения субординации рядовой категорически неправ: мы знаем, что наказывается проступок, а не последствия. Но в данном случае он прав по-человечески, с точки зрения очевидного несоответствия проступка и попытки глобализировать его последствия.

Девальвация общего вклада. Возможно, проступок подчиненного привел к тому, что пропал или обесценился труд коллег из его подразделения или других структур, и теперь, вероятно, для исправления ситуации придется приложить дополнительные усилия. Тут мы аккуратно противопоставляем сотрудника коллективу. Бывает, что подчиненный достаточно спокойно, философски относится к убыткам или дополнительным расходам компании, поскольку, в общем, это не его деньги, и любые названные вами цифры для него не более чем абстракция. Иногда речь об убытках компании даже вызывает циничные мысли вроде «Да ладно, не обеднеют, купят новый автомобиль в следующем году», а вот факт «обнуления» труда коллег воспринимается сотрудником более болезненно.

Упоминание о собственных эмоциях — например, о разочаровании, которое вы испытали, увидев ситуацию или неправильную модель поведения. Речь не идет о том, чтобы разыгрывать сцену из «мыльной оперы» или индийского кино; наоборот, говорить о своих эмоциях нужно абсолютно спокойно. Это правило могут игнорировать те руководители, у которых есть несомненный талант воплощения и перевоплощения, заставляющий людей плакать и смеяться. Если вы не уверены в наличии у вас такого таланта, то бесстрастность будет более эффективной: вы говорите о тех эмоциях, которые испытали, но показываете, что не находитесь под их влиянием и не мстите сотруднику, между вами идет деловой разговор, вы с уважением относитесь и к себе, и к собеседнику. Сотруднику известна ваша система координат, и у него есть понимание, что «благополучие» — то есть возможность достижения собственных целей и удовлетворения своих желаний — зависит от отношений с вами. Поэтому вопрос «А стоит ли дальше расстраивать руководителя, и чем это может закончиться?» вовсе не риторический. Но если у вас отсутствует система координат, о которой мы подробно говорили в главах 3 и 4, а ваш авторитет низок, то и ваши эмоции будут сотруднику глубоко безразличны.

Акцент на утрате доверия (если оно, конечно, было). Вы делегировали сотруднику большие полномочия или дали ответственное задание. А подводить доверителя нехорошо. Если же ничего похожего незадолго до проступка не случалось, или проступок не связан с утратой доверия, то этот усилитель вам не поможет.

Оформление коммуникации. Тут опять придется вспомнить о том, о чем все наверняка читали, но мало кто применяет. Все приемы использования невербальных сигналов в процессе общения, как правило, направлены на то, чтобы создать атмосферу доверия и расположить к себе собеседника. Я же рекомендую вам творчески переосмыслить и переработать их, чтобы иметь возможность вызывать у собеседника именно неприятные эмоции. Для этого все рекомендации по использованию невербальных сигналов можно как бы развернуть «наоборот»: например, в момент обращения к подчиненному не поддерживать контакт глаз, что обычно советуют делать, а смотреть как бы в точку за головой собеседника, в этом случае ваш взгляд будет казаться расфокусированным, что обычно вызывает у собеседника неприятные ощущения.

Я назвал эти приемы тонкими усилителями негативных эмоций потому, что, подобно приправам в кулинарии, их следует использовать аккуратно. Вам понадобится и знание человека, и чувство меры, и деликатность. Не забывайте и о гормоне кортизоле: в небольших количествах он стимулирует мыслительные процессы, поэтому своевременный нажим, правильно «упакованная» требовательность и корректирующие замечания будут вполне уместны. Отсюда следует, что усиливать воздействие для создания у подчиненного негативных эмоций нужно постепенно, учитывая «эффект водопроводного крана»: когда вы принимаете душ и хотите отрегулировать температуру воды, резкое вращение крана приведет к необходимости крутить его потом туда-сюда. Правильнее будет чуть-чуть повернуть его и дождаться изменения температуры воды, после чего вращать дальше до получения нужной температуры или остановиться. Так и с эмоциями: если вы не стремитесь к мгновенному эффекту (что нам вовсе не нужно, ибо негативные эмоции — не самоцель), то воздействовать на них нужно осмысленно и осторожно.