Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Усилители негативных эмоций можно сочетать друг с другом. Для этого можно применить методику BOFF, которая годится не только для наказания или критики, но и в других ситуациях. Речь идет о последовательности смысловых блоков:

Behaviors (факты):

Александр Семёнович, вопреки нашей договоренности к 25 января вы не очистили солнце от пятен.

Outcomes (последствия):

И теперь мы стоим перед плохим выбором — или вызывать специальную бригаду за дополнительные деньги, или смириться с недостаточным световым потоком на ближайший квартал.

Feelings (чувства):

Меня очень огорчило такое отношение к своему слову.

Future (будущее):

Что вы можете предложить для исключения такой ситуации в будущем?

В блок «Будущее» также может войти вопрос о вероятности достижения результатов, интересующих уже лично Александра Семёновича, и воплощении его же ожиданий — например, такой:

Как вы считаете, насколько вероятным будет ваше участие в интересующем вас проекте, если не измените своего отношения к работе?

Этот подход полезен для повышения точности риторики. Когда-то искусству риторики обучали в школах, но сегодня не все руководители умеют точно выразить свои мысли. Многие подобные «матрицы», известные еще со времен античных школ, предлагают базовые варианты последовательности изложения текста, но не готовые рецепты (например, последовательность «тезис — аргументы — вывод»). По мере развития мастерства возможны любые импровизации, но начинать нужно именно с основ, и методика BOFF вполне подойдет в качестве базовой.

Методика BOFF подсказывает, что именно и в какой последовательности говорить. А сейчас ответим на вопрос «Как говорить?» Если мы разбираем неправильное поведение человека, бывает трудно не поддаться соблазну осудить его или «накрыть» очередью упреков. Но тогда мы выходим в позицию Родителя, а собеседника хотим загнать в позицию Послушного ребенка, а к чему приводят такие попытки, вам уже известно. Подчиненный может и не «взбунтоваться», а со всем согласиться, но не потому, что прочувствовал, а просто желая прекратить неприятную процедуру и не возлагая на себя ни малейшей ответственности, так как реального внутреннего диалога с рефлексией не произошло. Используется принцип дзюдо «Сначала поддаться, чтобы потом победить». Поэтому не нужно использовать фразы из арсенала Родителя. Например, вместо формулировки «Вы должны...» или «Вы не должны...» правильнее сказать:

Такие действия приводят к таким-то результатам.

Последствия же таковы... Как, по-вашему, это отразится на (здесь указать мотив этого человека)?

Да, так, конечно, длиннее, да и как-то витиеватее, верно? Но именно такая модель может запустить нужный нам внутренний диалог. А попытка воздействовать через «долг» вызовет либо ту или иную форму бунта, и вовсе не обязательно прямо во время разговора, либо декларативное, успокаивающее руководителя и ни к чему не обязывающее сотрудника согласие.

Помните о недопустимости обобщений — таких как «всегда», «никогда», «ничего», «всё», «вечно вы тут...». Эти слова никак не являются признаками объективной оценки, но указывают на ваше стремление придать факту более сильное значение, чем он того заслуживает. Собеседник всегда это улавливает, никогда не принимает в качестве справедливого суждения и воспринимает как упрек.

Упреки, на первый взгляд, кажутся эффективными и легко слетают с нашего языка, но вызывают только гнев и обиду, заставляют занять оборонительную позицию и никоим образом не способствуют взаимопониманию. Субличность Взрослого и говорит на взрослом языке, но справедливо и обратное: осознанный выбор слов из «взрослого» лексикона развивает вашу «взрослость», позволяет чаще находиться в этой позиции (субличности) и легко в нее входить. Поэтому рекомендую осваивать этот лексикон, даже если вы не чувствуете его «своим», и отказываться от кажущихся такими родными словесных штампов, если они характерны для субличности Родителя.

В Гарвардской методике переговоров предлагается подход «Мягко с человеком — жестко с проблемой». Его идея в том, что мы разговариваем очень вежливо на уровне интонаций и подбора слов, но четко держим в фокусе суть обсуждаемой проблемы. Более того, чем вежливее мы ведем себя с человеком, тем более острые темы мы можем затрагивать и обсуждать. Конечно, фраза «Какого хрена вы опять накосячили?» может быть для вас более естественной, оказаться более привычной для сотрудника и даже своей экспрессией полностью соответствовать величине проблемы, но с точки зрения Гарвардской методики переговоров, правильно будет сказать:

Александр Семёнович, могу ли я вас попросить изложить мне свою версию возникновения вот этой ситуации?

Я не пытаюсь внушить вам мысль о безусловной благости повсеместного использования именно такой манеры общения. В главе 6, обсуждая правила обратной связи, мы говорили о важности разговора на языке собеседника. Но если вы по роду работы должны руководить бригадой отмороженных на всю голову маргиналов, то и вся моя книга вам ни к чему — лучше взять в наставники кадрового преподавателя сержантской школы (я не шучу). Но при управлении людьми, занятыми интеллектуальным трудом, предложенный подход с учетом его возможной «привязки к местности» будет точно полезен.

Мягкая (а на самом деле обманчиво мягкая) манера общения вызовет меньше раздражения и отторжения из-за формы вашего сообщения, не мешая вникнуть в его глубокое содержание. Справедливо и обратное: неверно выбранная форма не вызывает желания вникать в смысл фразы, и собеседник, интуитивно недовольный формой, гарантированно не примет именно содержание.

В некоторых видах борьбы есть правило: если борцы выходят за пределы ковра, судья возвращает их в центр, в исходное для схватки положение. Это правило иногда использует тот из борцов, кто находится в худшем положении, а второй пытается этому воспрепятствовать. Во время экзекуции, а то и в самом начале встречи у подчиненного может возникнуть естественное желание нейтрализовать действия руководителя, чтобы избавить себя от неприятных эмоций. На следующих разворотах я привожу типичные контрприемы, которые могут использовать сотрудники, и рекомендую правильную реакцию на каждый из них. Надеюсь на ваше понимание: я буду описывать «вектор» приема, модель поведения, а не все возможное в жизни разнообразие вариантов, интонаций и фраз.

Правильная реакция руководителя

- «Очень хорошо, что вы мне об этом сообщили. Присаживайтесь, и приступим».

- «С наказанием мы потом разберемся, а пока присаживайтесь, будем начинать» (Такая фраза будет вполне уместной, так как зачастую сотрудник вовсе не собирается увольняться, а рассчитывает таким ходом пресечь возможные упреки руководителя, который вместо этого начнет уговари¬вать сотрудника остаться.).