Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор

Любая работа только выиграет, если в ее описании будет четко указано, когда необходимо проявлять тактический подход, а когда – адаптивный. Ясность пробуждает в людях мотивы игры и цели. Лучше всего, если сама работа предоставит возможность человеку определять ее конечный результат.

Вспомните женщин-операторов из Travelers. Когда компания предоставила возможность полного взаимодействия с заказчиком, у машинисток возникло собственное представление о конечном результате их работы. Со временем они нашли пути повышения производительности.

В компании Toyota понимают, что непрактично предоставлять рабочему на конвейере возможность участвовать во всем цикле производства машин. Тем не менее там практикуют ротацию операторов производственных линий, чтобы те получили представление обо всем процессе производства автомобиля. Это же позволяет им увидеть, как улучшить работу отдельного звена. Если бы руководство компании не понимало ценность адаптивного подхода подчиненных к своему труду, скорее всего, оно поступило бы наоборот. Рабочих «привязали» бы к одному участку работы, чтобы те стали настоящими «экспертами». Однако без понимания всего процесса они не смогут адаптироваться к изменчивым условиям окружающего мира.

Лайонел Васкез – главный эксперт по пиву в супермаркете крупнейшей сети продуктовых магазинов Whole Foods Market в городе Нортридж{252}. Он выясняет предпочтения покупателей; решает, какие сорта пива выставлять на продажу; поддерживает контакты с производителями, особенно редких марок пива; анализирует продажи. Наблюдая картину в целом, может рассчитать конкретный результат. Это позволяет экспериментировать почти с такой же свободой, как если бы он был владельцем собственного бизнеса. «Вручая покупателю бутылку пива редкого, почти домашнего сорта, которое он искал неделями, и доставляя ему этим удовольствие, я совершенно определенно понимаю, что такое конечный результат», – говорит Лайонел.

Во всех этих ситуациях есть общий фактор. Трудовая роль в них сконструирована так, что человек видит продолжительную цепочку своих действий, которая соединяет работу с результатом, причину и эффект от нее. Сотрудники осознают, как сложные условия порождают проблемы в работе и как их собственные усилия нивелируют негативный эффект.

Хорошо сконструированные трудовые роли способствуют возникновению любопытства и мотива игры. Они помогают сотруднику найти идеи для повышения трудовой эффективности. Конечно, значительно облегчают ситуацию и соответствующие программы профессионального тренинга, но в идеале само содержание работы должно подталкивать к идеям по ее совершенствованию.

Рабочие сборочных линий Toyota наблюдают за производственным процессом в режиме реального времени. Они немедленно диагностируют проблемы и обдумывают пути их решения.

Производственное пространство Apple организовано так, чтобы техники и рабочие, занятые на сборке, могли общаться, делясь возникающими идеями.

У сотрудников сети Whole Foods Market есть время для бесед с покупателями, посещения конкурирующих торговых учреждений и встреч с местными производителями. При этом поощряется активный обмен идеями. Whole Foods Market также обеспечивает сотрудников любой необходимой информацией{253}, потому что невозможно предугадать, какие именно сведения понадобятся.

Идеи стимулируют любознательность. Любознательность подпитывает мотив игры. Если есть понимание конечной цели и новые идеи для изучения, начинайте свой цикл работы.

Расставлять приоритеты – значит выбирать, какие идеи реализовать сейчас, а какие – позже. Но это только половина дела. Необходимо также знать, какие ваши идеи относятся к разряду «черепах», а какие – к «зайцам». «Черепахи» – это медленно выполняющиеся идеи, требующие обсуждения еще до реализации. «Зайцы» реализуются быстро, даже если совершенно неудачно.

Компания Gore & Associates, выпускающая многослойную водоотталкивающую ткань гортекс, использует так называемый принцип ватерлинии[39]. Служащих учат представлять организацию в виде корабля на просторах океана. Если они выполняют «эксперименты со взрывчатыми веществами» выше ватерлинии и случайно происходит взрыв, это еще не катастрофа. Однако если пробоина образуется ниже ватерлинии, корабль тонет. Члены команды обязательно должны понимать, когда они находятся выше ватерлинии, а когда ниже.

Сеть отелей Ritz-Carlton известна исключительно высокими стандартами обслуживания, и там нашли очень элегантный способ отделить «черепах» от «зайцев». Каждый сотрудник, от горничной до бармена, располагает бюджетом для оказания помощи клиентам. Официант отеля в Дубае случайно услышал, как постоялец обсуждал с женой, прикованной к инвалидной коляске, возможность оказаться на пляже. Официант использовал свой бюджет и заказал строительство деревянной дорожки, по которой пара смогла спускаться к морю и устраивать там пикники{254}. В этом случае официанту позволили не просто использовать в работе элемент игры. Он смог еще и увидеть ее результаты и почувствовать пользу, принесенную постояльцам.

Во многих организациях служащие не знают, где расположена ватерлиния их трудовых ролей. В результате почти не применяют возникающие идеи. Правильное определение рабочих обязанностей сотрудника четко определяет расположение этой ватерлинии и делает ее как можно ниже.

Когда отец Нила, соавтора этой книги, учил его водить машину, они выезжали на дороги и скоростные шоссе Нью-Йорка в семейном четырехдверном седане. Нил знал, что нужно соблюдать правила дорожного движения. Но иногда они заезжали на пустые парковки, где о правилах позволялось забыть. Отец с сыном вводили в обучение элементы игры: совершали резкие повороты или быстро тормозили. На игровой площадке обучение происходит быстро. В простых случаях, подобных этому, легко увидеть, где начинается игра и где заканчивается. Но на большинстве рабочих мест это определить невозможно.

В организациях очень много времени уходит на объяснение, чего не могут делать сотрудники. Порой предписывается неукоснительно выполнять своды правил и инструкций, которыми регламентируются все аспекты работы. И все – ради максимальной тактической эффективности персонала. Их лишают той самой игровой площадки, на которой они могли бы испытывать новые идеи и реализовывать изменения.