Консильери. Лидер в тени - Ричард Хитнер

Научитесь мастерству Габетти, чтобы ваш Р смог сделать собственное открытие, пройдя по улице 200 метров.

Научитесь правильно сообщать плохие новости. Хуже плохих новостей могут быть две вещи. Первая – преподносить их как хорошие новости; то, что у французов называется «надушить свинью». Вторая – сообщать плохие новости не подготовившись. Стив Макларен в качестве К сэра Алекса Фергюсона должен был, помимо прочего, приносить плохие новости. Макларен рассказал, как накануне финального матча Кубка Мира Дуайт Йорк, догадывавшийся о замысле тренера, открыл дверь в его номер; и не успел Макларен слова произнести, как Йорк взмолился: «О, нет! Прошу тебя, дай мне сыграть, я никогда не играл в финале!» – «И в этот раз ты на поле не выйдешь», – отрезал Макларен. «Зато ты будешь играть в среду», – произнес Фергюсон, стоявший за его спиной. И эта реплика помогла Йорку справиться с плохой новостью.

Лидеры испытывают дефицит положительной энергии, поэтому им трудно воспринимать плохие новости. Будучи исполнительным помощником Йена Пауэлла в PwC, Льюис Скотт рассказывал мне: «Я не люблю сообщать ему дурные новости, но иногда ему приходится их выслушивать. Так давайте хотя бы не слишком портить ему настроение».

Не тяните, не сообщайте о плохом по капле в день. Многие Р не обрадуются таким вестям, но лучше все же выпалить все разом.

Но не тратьте слишком много времени на освоение этого ремесла. Помните, что начальники ценят хорошие новости больше всего.

Как остановиться вовремя. Некоторые консильери переоценивают интерес своего босса к их мнению, а потому берутся советовать с чрезмерным энтузиазмом. Этот процесс требует обратной связи, а не противостояния: «Я знаю, когда нужно перестать давить на нее [Винтур], – говорит Грейс Коддингтон. – А она не знает, когда нужно перестать давить на меня».

Записывайте свои советы. Вам может казаться, что ваш совет недвусмыслен и незабываем, что ваши слова говорят за себя. Тем не менее любой важный разговор лучше сопроводить записью: «Чтобы было нагляднее, я набросал план, который мы обсуждали и с которым вы согласились. Здесь сказано, что делаете вы, а тут – что делаю я». Это даст Р возможность еще раз убедиться в правильности намеченных действий. А вам позволит с большей уверенностью действовать в соответствии с договоренностью.

Советник советника. Самую эффективную обратную связь К получает (если получает вообще) из прямого и откровенного разговора. Кто из нас активно интересуется чужим мнением? Чтобы стать практикующим врачом, будущему психотерапевту необходимо выдержать несколько лет клинического наставничества. Оно должно быть основой личного и профессионального роста. Кто же дает советы самому К? Аластер Кэмпбелл часто и откровенно советовался с Филипом Гоулдом. Иногда обратиться совершенно не к кому. Бенедикт Найтингейл рассказывал о работе театрального критика в постановке пьесы «Мышеловка». По его словам, критики получают зарплату в своей газете, но самую большую ответственность они несут перед читателями. Поэтому сначала они должны заручиться поддержкой своих редакторов. Найтингейл убежден, что самый лучший отзыв он услышал в 1957 году от своего начальника, в то время редактора Kentand Sussex Courier. Найтингейл посмотрел кошмарную любовную драму и написал в рецензии: «Это был пудинг». – «Пудинг? – спросил редактор. – Какой пудинг? Каков он на вкус?» Найтингейл был рад такой реакции и с тех пор всегда помнил, что метафоры нужно объяснять. Вы не можете давать советы, пока не научитесь их получать.

Если вы занимаете высокий пост, то мало-помалу становитесь заносчивым. Менеджеры, директора, тренеры, советники – любые успешные люди могут попасть в западню власти. Консильери не являются исключением. Наймите помощника, который поможет вам решать проблемы, испытает вас и будет держать в тонусе.

Разрешение конфликтов

Лучший способ справиться с конфликтом – предупредить его, особенно если ваш Р, как, например, Чарлз Гарленд, не оценит вашего умения сглаживать напряжение:

«У меня никогда не было столкновений с Саймоном Коуэллом, мы никогда не ссорились. Такие люди, как он и Саймон Фуллер, не любят конфликтов. Это на самом деле так. Лучший вид сотрудничества – это обсуждение, поскольку иногда требуются дни или даже недели, чтобы найти правильное решение. Проще всего сказать: „Я подумал над твоим предложением и понял, что ты неправ, потому что: во-первых, во-вторых, в-третьих, в-четвертых, в-пятых“. У людей, с которыми я работал, мозги устроены иначе. Саймон, как правило, говорил: „Я слышу, я слышу, что ты говоришь, я подумаю, а потом мы еще разок обсудим этот вопрос“».

Нет никакого смысла загонять начальника в угол и склонять его к вашей позиции, которую вы не планируете менять. Не лучше ли предложить ему выход из положения: «Хорошо, я услышал ваше мнение. Вы намерены поступить так. Мне не обязательно с этим соглашаться, но, если вы уверены, мы попробуем». Если же вы категорически против решения Р, то можете сказать: «Лучше отложите это на время, а я пойду и подумаю». И ничего не предпринимайте, зная, что на следующей неделе Р изменит свое мнение или приоритеты.

Однако отсрочки не всегда спасают. Способность давать и получать обратную связь, создавать условия для нее, подбирать слова и делиться мнением крайне важна для разрешения споров, которые добавляют остроты в жизнь рядом с лидером. Ваше умение выражать несогласие станет определяющим фактором здоровых отношений. Если вы слишком часто повторяете фразу «Это блестящая мысль!», даже самый тщеславный начальник что-нибудь заподозрит. А теперь потренируемся:

Договоритесь о действиях в случае разногласий. В самом начале договоритесь, что, если кто-то из вас испытывает сильное негодование из-за очередного конфликта, он недвусмысленно заявит о необходимости переговоров – может быть, как работники конвейера на заводе Toyota, ожидающие появления дефекта, – дернув за воображаемую веревочку и остановив производство. Веселый тон поможет немного охладить нара стающее напряжение.

В случае разногласий, если Р не возражает, есть смысл пригласить доверенное лицо, которое сыграет роль медиатора. В конечном счете, и оба спорщика это знают, Р возьмет верх, если захочет. Но умный Р, выслушав конструктивную критику напористого К, задумается над его словами, а после уже примет окончательное решение.

Отделяйте главное от второстепенного. Возьмем, к примеру, разногласия в кабине пилота между командиром и вторым пилотом. У них могут быть разные мнения о высоте, на которой нужно держаться при данных погодных условиях. Эти споры могут повлиять на комфорт полета или рентабельность рейса, но они не касаются безопасности, которая критична для выживания организации, а потому заслуживает особого подхода.

Не выносите сора из избы. Обсудите, какие спорные вопросы вы будете выносить на всеобщее обсуждение, а какие запрете в своем кабинете. Возможно, вам полезно будет продемонстрировать остальным, что вы не всегда согласны друг с другом и что К – не комнатная собачка. Как говорит Майкл Болингброк: «Если генеральный директор окружает себя кивающими болванчиками, я скажу две вещи. Во-первых, мне не интересно работать на тебя. Во-вторых, в бизнесе ты не преуспеешь».