Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок - Мэтью Сайед

Причина коренится в «ответной» природе творчества. Несостоятельность законов Ньютона породила специфическую проблему. Она требовала особенного решения. Этой проблемой занимались не только Эйнштейн и Пуанкаре, но и Хендрик Лоренц, и Давид Гильберт [224]. Так называемый спор о приоритете создания теории относительности – это спор о том, кто, что и когда придумал [225].

Вот почему соблазнительная гипотеза, согласно которой, родись Эйнштейн на триста лет раньше, мы получили бы теорию относительности в XVII в., не выдерживает никакой критики. Теория не могла появиться в ту эпоху в основном потому, что тогда еще не проявились проблемы, которые она решила.

Наверняка Эйнштейн видел дальше и глубже своих современником (роль личности велика: Эйнштейн и правда был гением), однако озарения появлялись у него не сами по себе. По словам Джонсона, «хорошие идеи появляются не из воздуха».

Этот аспект творчества хорошо понятен Дайсону. «Всякий раз, когда я пытался запатентовать что-то в той или иной области, выяснялось, что кто-то придумал то же самое до меня, – говорит он. – Мы получили тысячи патентов, но, кажется, никогда не были первыми. Если говорить о пылесосе с циклоном, на него уже было оформлено несколько патентов».

Тут возникает очевидный вопрос. Почему человек, которому впервые пришла в голову идея оснастить пылесос циклоном, не нажил состояния (первый патент такого рода был оформлен в 1928 г.) [226]? Почему именно Дайсон, а не его предшественники совершил революцию в мире уборки?

Как отмечалось ранее, мы склонны закрывать глаза на то, что происходит до озарения. Однако еще чаще мы склонны забывать о том, что происходит после него. Это серьезный пробел, который не дает нам понять, почему одни люди меняют мир, а другие превращаются в сноски в каталоге патентов.

Момент, когда мы говорим «Эврика!», – не конец процесса инновации, а лишь начало самой интересной его фазы.

Дайсон шел в свою мастерскую. Ему в голову пришла великолепная идея: сконструировать пылесос без мешка для пыли, зато с циклоном, который отделял бы пыль от воздуха не фильтром, а направленным потоком воздуха. Увы, Дайсона почти никто не поддержал. Руководству компании идея не понравилась (ему сказали: «Если это хорошая идея, почему Hoover и Electrolux еще не делают таких пылесосов?»), и Дайсон начал бизнес с партнером, который ни во что не вмешивался и обеспечивал половину капитала.

Скромная мастерская Дайсона располагалась в бывшем каретном сарае. В ней не было окон и отопления. Поначалу у Дайсона не было инструментов. Денег не хватало. Чтобы начать бизнес, он влез в долги и перезаложил дом. Ему было 33 года, у него было трое маленьких детей и очень понимающая жена. Настроен он был весьма решительно.

Первым прототипом нового пылесоса, как мы видели, был циклонный пылеуловитель из картона и изоленты – Дайсон соорудил его, когда вернулся с лесопилки. Прототип вроде бы работал. И хотя из трубы этого импровизированного циклона видимая невооруженным глазом пыль не вылетала, необходимо было убедиться, что она и правда остается внутри циклона.

Это была первая задача Дайсона после озарения. Он купил отрез черной ткани и добыл горстку отличной белой пыли. Поместив ткань над импровизированным циклоном, он всосал пыль и заметил, что часть ее все-таки вылетает: на ткани появился белый налет.

Дайсон чуть изменил размеры циклона, чтобы проверить, улучшится ли его эффективность. Он тестировал разные размеры и разные формы. Каждый раз он видел, что небольшое изменение одного параметра влияет на общее инженерное решение. Главной задачей было уравновесить воздушный поток с эффективностью отделения пыли от воздуха.

После каждой попытки Дайсон узнавал что-то новое. Он видел, какие изменения идут конструкции на пользу. По большей части он терпел неудачи. «У циклона немало параметров: размер входа и выхода, угол, диаметр, длина… Плохо то, что, когда меняешь один параметр, это влияет на все остальное».

Усердие Дайсона поражало. «Я не мог позволить себе компьютер и записывал все данные в блокнот, – вспоминает он. – За первый год я провел сотни экспериментов. Это был очень, очень толстый блокнот».

Постепенно интенсивное тестирование решило проблему фильтрации ультрамелкой пыли, однако перед Дайсоном встала еще одна проблема: длинные волосы и пух. Воздушный поток циклона их не фильтровал. «Они просто выходили сверху вместе с воздухом, – говорит он. – Это была очередная большая проблема, и мне казалось, что с обычным циклоном ее не решить».

Масштаб проблемы создал условия для второго озарения: двойной циклон! «Первый циклон фильтрует длинные нитки и волосы, после чего поток воздуха переходит во второй циклон, где освобождается от более мелкой пыли, – продолжает Дайсон. – Чтобы пылесос работал как надо, нужны два циклона».

Всего Дайсон создал 5127 прототипов, прежде чем решил, что технология для нового пылесоса готова. Творческий скачок – важная и ценная штука, но это лишь начало творческого процесса. Самый сложный участок пути Дайсон прошел, терпеливо изменяя дизайн путем бесконечных повторений. Можно сказать, что озарение перебросило его к подножию более высокой горы в новом ландшафте, и теперь он систематически продвигался к новой вершине.

Слово самому Дайсону:

Итак, у творчества есть два аспекта. Озарение часто требует отступить на шаг и увидеть картину целиком. Оно соединяет две различные идеи. Озарение – искусство сочетания, но для того, чтобы оно сработало, нужны упорство и сосредоточение. Дайсон говорит: «Озарение связано с большой картиной, а разработка – с маленькой. Фокус в том, чтобы увидеть обе картины одновременно».

Как выясняется, это и есть ключ к пониманию того, как творческий процесс происходит в мире сегодня (об этом см. конец предыдущей главы). Часто говорят, что в быстро меняющемся мире будут доминировать инновационные компании. Но это в лучшем случае лишь часть правды. В книге «Великие по собственному выбору» Джим Коллинз и Мортен Хансен показывают, что инновация вполне может быть необходимым условием для успеха, однако ее ни в коем случае не достаточно [227].

К примеру: Genentech, базирующаяся в США биотехнологическая корпорация, между 1983 и 2002 гг. получала в два раза больше патентов, чем ее главный конкурент Amgen (кроме того, патенты Genentech куда чаще упоминались в научных публикациях), однако прибыль Amgen превышала прибыли Genentech более чем в 30 раз.

И это скорее норма, чем исключение. В книге «Воля и ви́дение» (Will and Vision) Джерард Дж. Теллис и Питер Н. Голдер исследуют взаимоотношения между долгосрочным лидерством на рынке и инновациями в 66 различных коммерческих секторах. Оказывается, всего 9 % новаторов побеждают в итоге своих конкурентов. Более того, 64 % новаторов терпят полное поражение [228].