Принцип «черного ящика». Как превратить неудачи в успех и снизить риск непоправимых ошибок - Мэтью Сайед

Джим Коллинз пишет: «Безопасную бритву придумали не в Gillette, а в Star. Фотоаппарат, моментально распечатывающий снимки, изобрели не в Polaroid, а в Dubroni. Табличную программу для персонального компьютера придумали не в Microsoft, а в VisiCorp. Amazon не был новатором в области продажи книг в интернете, AOL не придумал онлайн-службы» [229].

Какое ключевое свойство объединяет всех победителей – компании, которые не обязательно придумывали что-то первыми, но при этом заставляли идеи работать? Ответ можно уместить в одном слове: усердие. И не только в том, чтобы посредством тестирования превратить творческую идею в работающий прототип, но и в том, чтобы довести до совершенства производство, снабжение и поставку товара покупателям[50].

Дайсон был не первым человеком, который набрел на идею пылесоса с циклоном. Он не был даже вторым или третьим. Однако ему первому хватило выносливости, чтобы, терпя неудачи, превратить концепцию в работающий прототип. Точно так же ему первому хватило усердия, чтобы запустить эффективный процесс производства и продавать конечный продукт.

Его конкуренты сталкивались с той же проблемой, у них были те же озарения. Но им не хватило упорства, чтобы заставить идею работать, не говоря уже о том, чтобы запустить прототип в производство.

Иллюстрируя основополагающую разницу в подходах, Коллинз рассказывает о битве между компаниями Intel и Advanced Memory Systems. В гонке за микросхемой памяти на 1000 бит Intel отставал от конкурента на несколько месяцев. Поспешив вывести на рынок чип на 1103 бита, Intel столкнулся с массой проблем, включая ошибку, из-за которой информация могла быть стерта с чипа в любой момент. Казалось, что битва проиграна и конкуренты могут торжествовать.

И все-таки Intel побил Advanced Memory Systems на рынке. Компания работала круглые сутки, создавая новые прототипы и добиваясь того, чтобы чип работал как надо. Кроме того, Intel заручился поддержкой всех важнейших поставщиков. По словам Коллинза, «Intel был одержим производством, маркетингом и масштабом».

К 1973 г. все использовали Intel. Слоган компании был не «Intel создает», а «Intel поставляет».

Дайсон говорит:

Коллинз пишет:

Победителям требуются новаторство и усердие, воображение, чтобы увидеть глобальную картину, и сосредоточенность, чтобы не упускать из виду мелочи. «Это сложнейшая задача, которую мало кому удается решить: как совместить творчество с усердием и упорством, чтобы усилить творческий потенциал, а не уничтожить его, – пишет Коллинз. – Сочетая инновации с вниманием к деталям, вы приумножаете ценность вашего творчества» [231].

Я предлагаю завершить изучение творческого подхода рассказом о Pixar, анимационной студии, в истории которой сплелись многие интересующие нас нити. Когда Эд Кэтмелл, с давних пор являющийся президентом студии, писал автобиографию, он озаглавил ее «Творчество, Inc.» (Creativity Inc.; в русском переводе «Корпорация гениев»).

Среди блокбастеров Pixar – «История игрушек», «Корпорация монстров» и «В поисках Немо». Каждый из этих фильмов в среднем заработал более 600 млн долларов. Они получили успех у критиков и удостоились награды «Оскар» в нескольких категориях. «История игрушек» и «История игрушек 2» имеют стопроцентный рейтинг на сайте Rotten Tomatoes.

Естественно, студия Pixar собрала в своих офисах множество умных и творческих людей. Лучшие авторы сочиняют прекрасные сценарии для очередного фильма. Эти сценарии зачитываются на совещаниях. Часто авторам аплодируют. Хороший сценарий – продукт творческого синтеза: разные нити повествования нужно свести вместе по-новому. Студия обязана сценариям огромной долей своего успеха.

Посмотрим, однако, что происходит дальше. Сценарий разбивается на части. Когда дело доходит до самой анимации, каждый кадр, каждая сюжетная линия, каждая сцена обсуждается, оспаривается и тестируется. Чтобы снять один мультфильм длительностью полтора часа, нужны около 12 тысяч раскадровок, а так как речь идет о повторяющемся процессе, ко времени, когда фильм готов к выходу на экраны, обычно создается больше 125 тысяч раскадровок.

«Корпорация монстров» – прекрасный пример творческой идеи, переработанной в процессе обсуждения. В первом варианте сценария главным героем был бухгалтер среднего возраста, ненавидевший свою работу. Он получает от мамы блокнот, в котором в детстве нарисовал монстров. Ночью эти монстры являются к нему в спальню, причем видеть их может только бухгалтер. Чудовища олицетворяют страхи, с которыми он никогда не боролся. Со временем бухгалтер учится понимать монстров и тем самым преодолевать свои страхи.

Окончательная версия, которая потрясла мир (и заработала в прокате 560 млн долларов), совсем другая. Она рассказывает о неряшливом монстре Салли и его странной дружбе с девочкой по прозвищу Бу. В процессе обсуждения сценария и тестирования заложенных в нем идей сюжет изменился. Даже после того, как главный герой из бухгалтера среднего возраста стал маленькой девочкой, сюжет дорабатывался еще не раз. Кэтмелл писал:

«История игрушек 2» – еще одна иллюстрация эффективности творческого процесса Pixar. Всего за год до назначенной премьеры сюжет не складывался. Это была история о том, как Вуди, игрушечный ковбой, размышляет о том, остаться ли на полке шкафа в квартире коллекционера или вернуться к Энди, которого он любит. Проблема была в том, что это диснеевское кино и зрители заранее понимают, что все закончится хорошо: Вуди воссоединится с Энди.