Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

Тем не менее, независимо от характера согласования (формально или по существу), проект договора должен рассматриваться представителями тех процессов, на которые в дальнейшем он будет оказывать прямое влияние. Как минимум в процессе согласования договора должны участвовать:

• владелец договора (инициатор договора, прямой потребитель результатов исполнения обязательств по договору);

• юридический департамент;

• экономический департамент;

• служба безопасности;

• бухгалтерия;

• генеральный директор (или иное уполномоченное лицо).

Аудитору необходимо быть готовым к тому, что процесс формирования и согласования договора будет проходить не так гладко, как хотелось бы. Существенное количество средних и крупных российских компаний страдают от заторможенности этого процесса, что порождает цепочку негативных моментов вплоть до разрыва отношений с поставщиками и судебных разбирательств. Для любого процесса с большим количеством участников наибольшее значение имеет стандартизация параметров этапов и четкое соблюдение правил игры. Например, когда в согласовании проекта договора принимают участие несколько сотрудников и каждому выделено определенное время на осуществление своей экспертизы, то любая задержка процесса (особенно вначале) может потянуть за собой прогрессивное увеличение времени согласования. Ситуация существенно усугубляется, если проект договора дорабатывается по результатам экспертиз – ведь каждый раз после доработки он должен проходить согласование заново.

Хорошей практикой для устранения негативных моментов, связанных с неэффективной организацией и функционированием процесса, является использование систем электронного согласования. Такие системы позволяют фиксировать и определять наиболее злостных нарушителей установленных стандартов и параметров, ключевым из которых является время, и применять меры воздействия. Ее продолжением является использование не только систем электронного согласования договоров, но и более сложных систем, автоматизирующих ряд других аспектов процесса управления договорами, например отслеживание своевременности исполнения обязательств по договору.

Одной из ключевых задач этого этапа процесса «Закупки» является заключение договора с победителем тендера на тех условиях, на которых он выиграл. Однако на практике все происходит не так гладко. Большинство российских компаний заражены порочной практикой полного или частичного несоответствия условий договора параметрам, которые привели к победе в тендере. Например, победу в тендере одержала компания «Ласточка», которая обязалась поставить 100 единиц товара по цене 1 руб. за штуку по предоплате. С высокой вероятностью аудитор обнаружит, что фактически договор поставки хоть и был заключен на 100 единиц, но по 1,5 руб. за штуку, или срок поставки по договору был увеличен, или характеристики товара в договоре были упрощены, или что-то еще из этой серии. В ряде ситуаций такие отличия от победных параметров тендера в определенном смысле оправданны.

Наиболее распространенной причиной для оправдания является ограничение срока годности предлагаемых участником тендера условий для заключения сделки. То есть, предоставляя коммерческое предложение, участники тендера ориентируются либо на заявленную продолжительность тендерных процедур, либо самостоятельно указывают, в течение какого периода времени предлагаемые условия действуют. Если компания регулярно выбивается из графика проведения тендеров, то высока вероятность того, что условия договоров будут отличаться от победных параметров тендера. Если компания не в состоянии обеспечить своевременное осуществление процесса разработки и согласования договора, также высока вероятность аналогичного исхода. В любом случае аудитор должен насторожиться при виде повсеместных нарушений графиков проведения тендеров и согласований. Ожидаемый эффект от затягивания тендерных процедур и процедур согласования договора необходимо оценивать с учетом эластичности спроса на товар, работу или услугу, а также с учетом факторов, влияющих на спрос и предложение на момент проведения тендера, и факторов, влияющих на себестоимость продавца. Например, в 2009 г., особенно в первом полугодии, было логично ожидать снижения цены с течением времени, т. к. этому способствовала общая макроэкономическая ситуация. Поэтому если бы аудитор в тот период постоянно сталкивался, например, с увеличением цены по сравнению с ценой победных параметров тендера, то с высокой вероятностью это указывало бы на не совсем чистые намерения организаторов тендера. Данный пример из разряда наиболее показательных. В большинстве случаев ситуация вокруг тендеров не такая прозрачная, однако все равно необходимо подходить к ее оценке максимально вооруженным аналитически.

После того как договор согласован и подписан всеми заинтересованными сторонами, один экземпляр (оригинал) передается в юридический департамент для размещения в базе данных договоров и внесения данных в реестр договоров и один экземпляр (копия) передается владельцу договора. Владелец договора несет ответственность за выполнение условий договора со стороны покупателя и за контроль выполнения условий договора со стороны продавца.

Данный подпроцесс включает в себя три основных этапа:

• отслеживание своевременности поставки (местонахождения груза (материала) в процессе доставки);

• отслеживание статуса исполнения договора;

• обеспечение соответствия действий по исполнению договора его содержанию.

Отслеживание своевременности поставки (местонахождения груза (материала) в процессе доставки). По сути, между моментами размещения заказа и приемки приобретенного товара или иного ТМЦ наиболее важной задачей (помимо решения логистических вопросов) является отслеживание статуса груза с последующим информированием его заказчика. В моей практике встречались довольно серьезные варианты решения этой задачи. Хорошей практикой можно считать наличие системы, которая в любой момент дает максимально своевременную и точную информацию по местонахождению поставки и ожидаемому времени ее прибытия. Вполне приемлемый вариант автоматизации процесса можно организовать на основе доступных ИТ-приложений, например Excel. Разумеется, бизнес-процессом намного проще управлять, если управление осуществляет один владелец (одно функциональное подразделение), например департамент материально-технического обеспечения и логистики или отдел поставок.

Аудитору необходимо иметь в виду, что если функционал по информированию о статусе поставки отсутствует, то это влечет за собой цепочку рисков, вероятность которых весьма высока. Наиболее существенными могут быть:

• проблемы с организацией входного контроля поступающих ТМЦ;

• проблемы с обеспечением адекватных условий хранения;

• проблемы с обеспечением требуемой динамики производственного процесса.

Эти риски тянут за собой новые цепочки рисков.

Отслеживание статуса исполнения договора. Обеспечение соответствия действий по исполнению договора его содержанию. В российских компаниях весьма часто процессом управления исполнением договора заведует исключительно владелец договора, что лишает процесс прозрачности. Это тянет за собой клубок несуразностей, начиная от накопления дебиторской задолженности и заканчивая дополнительными затратами и даже судебными разбирательствами.