Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы - Олег Крышкин

Данный подпроцесс включает в себя два основных этапа:

• разработка детального инвестиционного проекта;

• согласование и утверждение ИП.

Разработка детального инвестиционного проекта. Согласование и утверждение ИП. Одна из базовых аксиом теории управления проектами гласит, что по мере приближения к определенному моменту в будущем точность планирования возрастает. Таким образом, после того, как принято решение приступить к осуществлению проекта и определен его бюджет, целесообразно разработать более детальный план реализации проекта. Базовое отличие детального плана ИП от ТЭО заключается в большей детализации параметров, задач, этапов, показателей и прочего. Если основной целью ТЭО является представление информации для принятия решения о целесообразности осуществления проекта, то основной целью детального ИП является представление информации для обеспечения эффективного управления процессом его осуществления.

Как и в случае с ТЭО, для формирования детального ИП большое значение имеет унификация. Она обеспечивает объективность оценки хода осуществления самого ИП и сопоставления ИП с другими проектами в прошлом и будущем. Сопоставление необходимо для оценки адекватности и эффективности процесса и поиска возможностей для его оптимизации. Существует множество вариантов методологии формирования ИП. Для формирования базового представления о подходах к формированию такой методологии аудитору полезно ознакомиться, например, с Постановлением правительства РФ № 1470 от 22 ноября 1997 г. «Об утверждении Порядка предоставления государственных гарантий на конкурсной основе за счет средств бюджета развития Российской Федерации и Положения об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов бюджета развития Российской Федерации». Также полезно изучить стандарты Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (ЮНИДО) и методику Минрегионразвития РФ (Приказ № 493 от 30 октября 2009 г.).

Чем сложнее методология формирования ИП, тем больше вероятность того, что инициатор проекта не справится с подготовкой детального ИП самостоятельно. В этом случае целесообразно участие специализированной функции, например дирекции по инвестициям. Нередко эту функцию берет на себя дирекция по экономике и финансам.

Успешность исполнения любого инвестиционного проекта полностью зависит от скоординированности действий владельцев нескольких процессов. По этой причине согласование и утверждение ИП должны быть коллегиальными с участием представителей задействованных процессов. Для окончательного утверждения ИП в компании может создаваться инвестиционный комитет с участием ключевых руководителей. В целом процесс согласования и утверждения ИП напоминает процесс согласования и утверждения доходного договора (особенно если на предприятии используется позаказный метод производства). Аналогия справедлива и для рисков, присущих процессу согласования и утверждения доходного договора.

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

• формирование структуры управления ИП;

• операционная деятельность по осуществлению ИП;

• управленческий учет хода реализации ИП;

• получение согласований и разрешений от контролирующих и регулирующих органов;

• мониторинг актуальности проекта и информирование о ходе реализации ИП.

Формирование структуры управления ИП. Существуют различные варианты структуры управления ИП. Классической является структура, состоящая из пяти базовых блоков:

• проектный офис;

• управляющий комитет (спонсор проекта);

• менеджер проекта (куратор проекта);

• проектная команда;

• эксперты.

Далеко не во всех российских компаниях можно встретить именно такую структуру. Например, особенно прижимистые компании считают, что их сотрудники обязаны заниматься проектной деятельностью помимо основной работы без дополнительных ресурсов и без дополнительной мотивации. Легко догадаться, что происходит при таком подходе со скоростью и качеством осуществления проектов. Мало компаний, которым удалось наладить работу проектного офиса, – такая форма управления проектами требует высокого уровня корпоративного управления. Тем не менее сложно представить адекватный процесс управления проектами как минимум без трех элементов – управляющего комитета, менеджера проекта и проектной команды. Аудитор должен понимать необходимость и предназначение этих элементов и уметь оценивать последствия их отсутствия или неадекватной работы. Типичные последствия отсутствия одного из элементов следующие:

• отсутствует управляющий комитет – операции в рамках проекта, затрагивающие сферу деятельности владельцев двух и более процессов, могут потребовать дополнительного разъяснения и согласования. При этом согласующая сторона может не нести никакой ответственности за своевременность согласования. Управляющий комитет обеспечивает то, что называется административной поддержкой;

• отсутствует менеджер проекта – могут возникнуть проблемы с координацией действий в процессе осуществления проекта, размывание ответственности между участниками проектной команды;

• отсутствует проектная команда – высока вероятность резкого снижения качества осуществления ИП и/или скорости его выполнения. Любой исполнитель, привлекаемый к выполнению какого-либо задания в рамках проекта, с высокой вероятностью будет строить свою работу по проекту по остаточному принципу, после выполнения основной работы.

Операционная деятельность по осуществлению ИП. Управленческий учет хода реализации ИП. Получение согласований и разрешений от контролирующих и регулирующих органов. Компания должна постараться обеспечить бесперебойное функционирование хотя бы трех элементов системы управления ИП – управляющего комитета, менеджера проекта и проектной команды. Без этих элементов вся система управления проектами, если ее так можно назвать, станет постоянно скатываться в шизофренический хаос. В дальнейшем будем исходить из того, что эти три элемента имеются.

В целом деятельность по осуществлению ИП ничем не отличается от обычной деятельности предприятия. Ставятся задачи, назначаются ответственные, выделяются ресурсы, указываются сроки и т. д. Однако именно эта похожесть создает необходимость для формального разделения основной деятельности и деятельности по выполнению ИП. Если компания хочет реально оценить, насколько эффективно она планирует и осуществляет ИП, ей нужен раздельный управленческий учет затрат и результатов основной и проектной деятельности. Разные компании решают данную задачу по-разному. Некоторые используют систему кодировки первичных документов, некоторые ограничиваются только кодировкой платежных поручений, некоторые открывают в бухгалтерском учете специальные МВЗ, некоторые непонятно зачем собирают копии счетов-фактур. Многие компании не создают отдельной системы управленческого учета для инвестиционной деятельности и пользуются только бюджетным контролем. Другими словами, если в операционной деятельности компания планирует использовать, например, 40 единиц затрат по статье «Материалы», а в рамках инвестиционной деятельности 10 единиц, то ей нужно, чтобы общие затраты по статье «Материалы» не превысили 50 единиц. Такая система контроля может быть оправданна только при хорошо поставленном процессе бизнес-планирования и бюджетирования. Исходя из этого, аудитор должен понимать, что мало какие компании в России имеют право ограничиться только бюджетным контролем затрат на инвестиционную деятельность.