Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови

Непрерывное совершенствование означает, что вы никогда не удовлетворяетесь половинчатыми результатами. Ваших клиентов они точно не устроят. И, если вы будете получать точную обратную связь от них, у вас будет мощный мотив совершенствоваться – либо вы улучшите свою работу, либо погибнете.

Многие руководители боятся узнать мнение заинтересованных сторон: они чувствуют некую угрозу. Тем не менее обратная связь – это «обед для чемпионов». Чемпионы постоянно получают обратную связь, прислушиваются к ней, учатся на ней. Они используют ее для повседневного самосовершенствования. Программы личностного и организационного совершенствования строятся на обратной связи, а не на обрывочных слухах и гипотезах. Парадокс в том, что чем больше вас заботит, что думают о вас окружающие, тем большую угрозу вы ощущаете в обратной связи, потому что ваше самовосприятие и ваше чувство защищенности формируются социальным зеркалом. Люди, которые ведут себя так, словно их не волнует мнение окружающих, на самом деле слишком озабочены им.

• Межличностные отношения. На межличностном уровне совершенство качества означает постоянное пополнение эмоциональных банковских счетов в отношениях с окружающими. Это постоянное развитие доброй воли и умения честно договариваться. Если в сознании сотрудников вы зароните надежду на непрерывное совершенствование продуктов и услуг, а потом не оправдаете ожиданий, вы увидите, как растут страх и негативные прогнозы.

Корпоративная культура, подобно человеческому организму, представляет собой экосистему взаимозависимых отношений, и для достижения качества эти отношения должны быть синергически сбалансированы и основаны на доверии. Если наш подход к качеству не является принцип-центричным даже на одном из четырех уровней, наших усилий, хотя и необходимых, окажется недостаточно.

Эмоциональные банковские счета имеют свойство быстро таять, особенно когда игнорируются требования постоянной коммуникации и усовершенствования. Если не налажены коммуникации, люди начинают погружаться в воспоминания и собственные страхи, проигрывать негативные сценарии и строят планы на основе этих сценариев.

Идет ли речь о предприятии или о супружеском союзе, прошлые депозиты на счете доверия между вами и вашими партнерами исчезают, их необходимо пополнять новыми вкладами. В отношениях со старыми друзьями такой проблемы не возникает, потому что нет особых взаимных ожиданий. Вы в любой момент можете вернуться к той точке, где расстались, и возобновить отношения. Кроме того, в отношениях с друзьями нам редко приходится решать важные общие проблемы – нас связывают лишь приятные воспоминания. А в семье и в бизнесе такие проблемы приходится решать изо дня в день, и это требует постоянного пополнения эмоционального банковского счета. Если мы не будем обнимать своих близких энное количество раз в день, то вскоре почувствуем отчуждение, потому что эмоциональные банковские депозиты по природе своей очень неустойчивы.

Качество межличностных отношений как раз и подразумевает энное количество объятий каждый день – физических, эмоциональных, вербальных «объятий» с окружающими, чтобы остаток на этих счетах постоянно пополнялся.

• Управленческая эффективность. Управленческое качество обеспечивает соглашения о результате и партнерстве в духе «выиграл/выиграл», способствуя синхронизации процессов, происходящих внутри человека и в бизнесе. Эти взаимовыгодные соглашения могут в любое время стать предметом новых переговоров – в идеале на основе синергии, а не взаимных претензий, и должны учитывать все изменения и колебания на рынке. Тогда достигается чувство открытости с обеих сторон.

Мышление в духе обоюдной победы открывает возможности для работы в команде. Мышление же в духе односторонней победы порождает соперничество. В сложившихся системах соперничество между отделами в организации становится обычным явлением, по мере того как каждый из них постепенно начинает жить своей жизнью, вырабатывая собственные механизмы выживания. Соперничество вполне естественно в условиях ограниченности ресурсов; люди воспринимают окружающий их профессиональный мир как пирог, которого на всех не хватит, и постепенно склоняются к парадигме «выиграл/проиграл». Они делят окружающих на «своих» и «чужих» и строят планы расширения и укрепления собственной империи. Их злейшими конкурентами становятся их коллеги. А зачем нужна внутренняя конкуренция, когда ее и без того больше чем достаточно на внешнем рынке?

Для взаимовыгодного сотрудничества необходимо внутреннее единство, верность миссии, постоянство цели. Злословие в адрес окружающих за их спинами распаляет соперничество. Если у вас в отношениях с кем-то возникают проблемы, обсуждайте эти проблемы тет-а-тет, ведите переговоры, добивайтесь взаимопонимания. Соперничество разъедает организационную культуру изнутри.

Большинство людей ищут пути к качеству через разного рода хитроумные приемы; они не понимают, что совершенное качество требует принципиально иного восприятия роли управления. Все великие прорывы достигаются отказом от прежнего образа мышления. Чтобы добиться прорыва в мышлении, нужно не всматриваться в свою работу через старые очки, а снять эти очки и изучить линзы.

В чем разница между менеджментом и лидерством? Менеджер смотрит на мир через очки и делает работу, а лидер смотрит на линзы и задается вопросом: «Не искажают ли они восприятие?» Управление действует внутри систем, чтобы заставить их работать. Лидерство имеет дело с направлением движения, с видением, с целью, с принципами, с общими итогами, с воспитанием людей, с укреплением организационной культуры, с накоплением средств на эмоциональных банковских счетах, с поддержкой сотрудников. Управление в большей мере связано с контролем, логистикой и продуктивностью. Лидерство имеет дело с совокупным доходом, менеджмент – с прибылью. Рука не может сказать ноге: «Ты мне не нужна». Нужны и лидерство, и управление, и эффективность, и продуктивность.

Очень немногие люди придают такое же значение управлению людьми, как Эдвардс Деминг. Но как же тогда развивать концепцию лидера как наставника, как источника помощи? Как преодолевать страхи, убирать барьеры, строить эффективные команды и укреплять самоуважение персонала? Прежде всего необходимо ориентироваться на человека, потому что люди – это программисты: именно они производят все остальное.

Люди должны знать, что ими управляют, опираясь на принципы и законы. Вы не можете произвольно манипулировать жизнями людей и их интересами без опасных утечек с эмоционального банковского счета. Если вам приходится сокращать издержки, чтобы сохранить экономическую жизнеспособность, старайтесь не ущемлять права людей, иначе утечек со счета доверия вам не миновать. Стоит страху пробраться в вашу культуру – и каждый станет беспокоиться о том, что может случиться с ним.

Вице-президент одной крупной корпорации как-то сказал мне:

– Всякий раз, когда прихожу утром на работу, я испытываю настоящий страх.

– Почему? – спросил я.

– Никогда не знаешь, что собирается сделать этот старик. Он уже дважды в моем присутствии набрасывался на людей и выгонял их. Он нагнал на меня такого страху, что век не забуду. Я все время жду, когда наступит моя очередь.