Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови

При этом руководитель должен проявлять большую мудрость. Полное делегирование вспомогательной работы – не панацея, оно применимо не во всех ситуациях. Бывают ситуации, когда предпочтительнее проведение мозговых атак, особенно на этапе осмысления, вынашивания проекта. Бывает, что требуется синергетический консенсус.

Но при этом люди должны заранее готовиться к совместным обсуждениям. Это помогает избежать ситуаций, когда подчиненные представляют сырые идеи, не проработав до конца возможные альтернативы и их последствия. К тому же это избавляет от необходимости преждевременных встреч для обсуждения идей, когда участники совещания, не успев как следует подготовиться, приходят с чистыми листами бумаги.

Когда Генри Киссинджер занимал пост государственного секретаря, он регулярно требовал от своих помощников доводить свои рекомендации до полной готовности. Приняв бумаги, он держал их у себя два дня, а потом возвращал, задавая вопрос:

– Это все, на что вы способны?

Помощники отвечали:

– Нет, конечно. Мы можем еще подумать, лучше оформить, представить вам другие альтернативы и просчитать последствия на тот случай, если рекомендации не будут приняты.

– Тогда продолжайте работать.

Когда они приносили бумаги во второй раз, происходило то же самое.

– Вы сделали все, что могли? – спрашивал Киссинджер.

Разумеется, большинство людей знают недостатки своих отчетов. Поэтому принцип полного делегирования вспомогательной работы возлагает на них ответственность за выявление этих недостатков и их исправление или хотя бы предложение мер по их устранению.

Какие-то мелкие погрешности имелись, безусловно, и в работе помощников Киссинджера. И когда он предлагал им доработать материалы, улучшить их, они это делали.

Когда они приносили свои предложения в третий раз, Киссинджер говорил:

– Вы действительно сделали все, что в ваших силах? Это окончательный вариант? Улучшить ничего нельзя?

– Мы считаем, что теперь все в порядке, – отвечали помощники. – Разве что можно немного подправить стилистику, чтобы отчет звучал ярче.

И они продолжали работу. И на этот раз приходили со словами:

– Это лучшее, что мы могли сделать. Мы тщательно все проанализировали и четко сформулировали возможные варианты, их последствия и рекомендации. К тому же мы детально изложили план действий. Теперь мы совершенно уверены, что вы можете смело представлять этот материал.

И тогда Киссинджер отвечал:

– Вот теперь я его прочитаю.

Эта история хорошо иллюстрирует, что персонал зачастую стремится сберечь свое время и силы, а не время и силы руководителя. Однако его время стоит гораздо дороже времени подчиненных, и одной этой причины достаточно, чтобы руководитель требовал от подчиненных предельно продуманных соображений.

Фирма Sony несколько запоздала со своим появлением на рынке лазерных проигрывателей компакт-дисков, но сразу обошла конкурентов, выпустив исключительно успешный продукт, завоевавший сердца потребителей. Своим успехом в этой области компания обязана Козо Осоне, ориентированному на потребителей менеджеру, который руководил разработкой аудиоплееров.

Однажды Осоне пришел в свою лабораторию и изготовил деревянный макет компакт-диска площадью примерно пять дюймов и положил его перед своими инженерами. Не желая выслушивать советы начальства, Осоне никому за пределами своей лаборатории не рассказывал, чем они занимаются. Разве что нескольким инженерам, которых он привлек в помощь исследователям, поскольку дисковые плееры были так малы, что разработчикам на каждом этапе надо было знать, возможно ли роботизированное массовое производство для интегральных схем такой высокой плотности.

Осоне сразу заявил своим коллегам, что на вопрос, почему именно такой размер, отвечать не намерен. Разработчики и инженеры поворчали, но принялись за работу и довели ее до конца. Когда их мини-версия покорила рынок, она была в двенадцать раз меньше оригинальных моделей, стоила в три раза дешевле и была бесконечно привлекательнее для покупателей.

При полном делегировании вспомогательной работы, используйте следующий процесс из пяти этапов.

• Во-первых, добейтесь четкого понимания желаемых результатов для достижения психологического контракта. Это прекрасно делали Киссинджер и Осоне. Когда человек понимает, чего от него хотят, он может самостоятельно или в сотрудничестве с другими людьми работать над поставленной задачей, чтобы к установленному сроку представить окончательные рекомендации: какое решение должно быть принято, почему и каковы альтернативы на тот случай, если руководство предпочтет вариант В или С. Но план действий должен быть внятным, а каждая его деталь – взвешена и продумана до конца.

• Во-вторых, дайте работнику понять, какой уровень инициативы он может проявить: должен ли он ждать указаний или задавать вопросы, предлагать свои идеи; должен ли отчитываться о выполнении каждого этапа немедленно или может продолжать работать и отчитываться лишь время от времени.

• В-третьих, объясните исходные предпосылки. Если люди в начале работы хотят убедиться, что они не движутся в ложном направлении, они должны знать отправные идеи руководителя, прежде чем работа будет закончена. Если не прояснить эти предпосылки заранее, исполнители могут пойти совершенно не в ту сторону и в конце пути услышать от вас: «Вы совершенно не поняли, на чем строились мои идеи».

• В-четвертых, обеспечьте людей, которым вы поручаете выполнить работу, достаточным количеством времени и ресурсов. Нельзя ждать от административных сотрудников хорошей работы, если не обеспечить их необходимой информацией и ресурсами. Однако если вы находитесь в критических условиях и не имеете времени должным образом отреагировать на потребности работников, обстоятельно и откровенно опишите им сложившуюся ситуацию.

• В-пятых, определите время и место для представления и проверки выполненной ими работы. Дайте людям возможность эффективно представить свою работу. Повторю: этот принцип – не панацея. Это просто эффективное средство мотивации людей, помогающее заставить их самостоятельно думать и доводить свой труд до максимально завершенной формы, прежде чем они представят вам свои окончательные рекомендации. Я на своем опыте убедился, что большинство людей с радостью хватаются за возможность показать, что умеют работать самостоятельно. Если вспомогательная работа выполнена хорошо, это в конечном итоге экономит время каждого сотрудника и дает гораздо более качественные результаты. Это связано с тем, что описанный процесс раскрывает и мобилизует скрытые таланты и способности людей.

Вот лишь некоторые из множества возможных вариантов применения этого принципа.