Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер

прочих сотрудников, полностью занятых своими разработками на каждом этапе. Gore хочет создать внутренний пул предпринимателей, которых можно привлекать для будущих исследований.

Для Gore обновление является непрерывной деятельностью с нескончаемым потоком исследований.

«Мы осуществляем инновации, поощряя любознательность, воображение и готовность рисковать. Культура инноваций и солидный опыт в работе с современными материалами позволяют нам изыскивать возможности там, где их ранее не существовало».

Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM

Одним из первых протестированных и подтвержденных продуктов, вышедших из воронки инновации, стала обувь GORE-TEX® INFINIUM с технологией THERMIUM. Команда применила существующую технологию в обувной промышленности и осуществила то, о чем мечтали потребители. Технология сделала зимние ботинки теплыми и непромокаемыми, не утяжеляя их. Обувь GORE-TEX® INFINIUM THERMIUM, выпущенная в 2018 г., продавалась в магазинах ECCO® и FRAU®. Другие бренды использовали данную технологию в коллекциях 2019 г.

GORE® Thermal Insulation

Одна из команд по осуществлению инноваций опросила 80 представителей цепочки поставок мобильной электроники и провела углубленный анализ ценностного предложения. В результате было налажено обширное сотрудничество с компанией DELL, которая в своих последних ноутбуках XPS использовала технологию GORE® Thermal Insulation, предотвращающую перегрев устройств.

От ниши к массовому рынку

Другая команда изучала возможность расширения продаж существующего продукта с переходом от премиум-рынка к среднему сегменту. Согласно гипотезе этот новый сегмент оценил бы отличия, которыми характеризовался продукт. Однако доказательства, полученные в ходе интервью с потребителями, указали на ее ошибочность, продемонстрировав низкий спрос и воспринимаемую ценность со стороны конечных пользователей. От идеи отказались, не тратя много времени и сил на бесперспективную затею.

ИССЛЕДОВАНИЕ/ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

Использование карты портфеля

Используйте карту портфеля для визуализации, анализа и управления существующими бизнесами и новыми исследуемыми идеями.

2. Управление

Управляйте своим портфелем

Непобедимые компании одновременно прокладывают стратегический курс, диверсифицируются, оценивают и действуют на основе портфеля существующих и потенциально новых видов бизнеса.

КУРС

Формулируйте стратегический курс портфеля, с тем чтобы четко понимать, какого рода проекты, инновации, усовершенствования и действия одобрять, а от каких отказываться.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Создавайте воронку инноваций, распределяйте ставки для минимизации риска инноваций. Откройте возможности для появления новых проектов и команд. По нарастающей инвестируйте в команды, предоставляющие доказательства.

ОЦЕНКА

Систематически оценивайте и визуализируйте риск инноваций и подрыва всех бизнесов и возможностей. Понимайте, насколько актуален ваш портфель для будущего.

ДЕЙСТВИЕ

Используйте весь спектр действий для оптимизации портфеля. Развивайте бизнесы своими силами, приобретайте и отделяйте бизнесы в зависимости от контекста.

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ

Курс

Вам необходимо определить четкое направление, чтобы формировать и сохранять стабильный портфель. Мы называем это стратегическим курсом. Он включает в себя обозначение стратегического направления, требуемую организационную культуру и корпоративный имидж, который вы хотите демонстрировать окружающему миру. Как только вы определитесь со стратегическим курсом портфеля, в вашем распоряжении появятся все нужные данные для определения действий.

Курс портфеля

Стратегический курс обеспечивает четкий контекст для управления портфелем. Он помогает определить принципы распределения ресурсов и действий. Курс портфеля проводит четкие границы, позволяющие понимать, на чем стоит и не стоит фокусироваться, куда инвестировать, откуда выводить инвестиции, что исследовать, а что нет.

ОБЩИЙ КУРС

Определяет…

• философию финансовых результатов (например, надежные дивиденды и показатели роста);

• сферы деятельности в долгосрочной перспективе (например, рынки, географию и технологии);

• стратегические ключевые ресурсы и способности, подлежащие развитию (например, технические ресурсы и основы бизнес-моделей).

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ

Тест по воронке портфеля

В какое количество проектных команд компания должна инвестировать по $100 000, чтобы обеспечить как минимум один выдающийся успех (например, новый бизнес, приносящий прибыль свыше $500 млн)?

УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ

Нельзя заранее определить победителя

Приведенная на данной странице статистика относится к венчурным инвестициям в стартапы на ранних этапах. Эти данные дают очень хорошее представление о соотношении успешных и провальных проектов в компаниях-старожилах. Оно может быть еще выше, если учесть, что давно функционирующие организации зачастую менее склонны к новаторству и риску, чем стартапы.

Распределение доходности в сфере венчурного капитала в США

2004–2013 гг.

Статистика по венчурным инвестициям на ранних этапах показывает, что в подавляющем большинстве случаев они не окупаются или же приносят совсем незначительную доходность.

Выводы

Нельзя определить победителя, не вкладывая деньги в бесперспективные проекты. Чем крупнее отдача, на которую вы рассчитываете, тем в большее число проектов нужно вкладывать небольшие суммы.

Дозированное финансирование

В традиционном процессе инвестирования в компаниях-старожилах команде выделяется солидный бюджет на реализацию проекта от начала и до конца. Это ведет к большим рискованным ставкам на недоказанные идеи. В случае инноваций заранее невозможно сказать, что окажется работоспособным.

В мире стартапов и венчурных инвестиций риск и неопределенность являются признанными факторами, а инвестиции распределяются по портфелю проектов. Это сочетается с дозированным финансированием, которое организуется в виде серии раундов. Дальнейшее финансирование получают только результативные идеи. Другими словами, на развитие множества идей в самом начале выдают небольшие суммы. Лишь те идеи, которые имеют достаточную результативность и доказательства, получают дальнейшее финансирование. Бесперспективные идеи и команды отсеиваются.

Меньше отдача, меньше ставок

Не каждая инвестиция должна оборачиваться прорывом. Мелкие или средние компании, например, будут рады новому бизнесу, доходы и прибыли которого аналогичны текущим. Подразделению или филиалу компании-старожила нет нужды выдавать такие же темпы роста, как и у всей компании. Неизменным остается лишь тот факт, что вы не можете заранее выбрать победителя. Нужно инвестировать минимум в четыре проекта, если вы хотите получить хоть какую-то прибыль, помимо вложенных денег. Согласно статистике, прибыль обычно больше вложений до пяти раз. Только шесть проектов из 100 приносят в 5–10 раз большую прибыль.