Развитие бизнеса: инструменты прибыльного роста - Верн Харниш

Если ежедневные обсуждения проходят успешно, они незамедлительно скажутся на количестве вопросов, рассмотрение которых существенно увеличит время проведения еженедельных встреч. Вряд ли вы захотите тратить его на изучение новых данных. Все участники должны быть хорошо информированы благодаря ежедневным обсуждениям. Также вы едва ли захотите обсуждать десятки вопросов, накопившихся в течение недели. Суть еженедельных встреч в том, чтобы сотрудники предельно сконцентрировали свое внимание на приоритетной задаче и всем, на что опирается ее выполнение. Желательно, чтобы все коллективно в течение 30–60 минут обдумывали одну или две основные задачи. Подобный подход дает группе возможность решать от 50 до 100 важных задач в год.

Кей с тремя коллегами в 1992 году основал компанию, связанную с ПО, которая поначалу активно развивалась. В 2000 году она начала продавать акции, и в 2002 году компанию приобрела Legato Systems за 403 млн долларов, а год спустя продала EMC за 1,4 млрд долларов, в результате чего Кей и его команда получили двойную прибыль.

Кей проводил еженедельные встречи каждый понедельник в семь утра, когда он и три исполнительных директора, стоявших у истоков, собирались за завтраком. Таким образом Кей проводил совещание совета директоров. Вчетвером они длительное время обсуждали проблемы и перспективы развивающейся компании.

В восемь утра остальная часть команды высшего звена, включая ассистента Кея Энди Клири, присоединялась к встрече в рамках часового совещания исполнительной команды. В конце Клири подводил итоги: «Кто, что и когда планирует делать». Встречи были ориентированы на результативность и принятие решений по ключевым вопросам и не представляли собой простого перечисления статистики.

Далее мы продемонстрируем инновационную методику проведения встреч, которую уже предложили нескольким тысячам компаний. В то время как большинство организаций проводят встречи по функциональным вопросам в течение недели, Кей и его команда справлялись с ними за одно утро. С семи утра до полудня все восемь менеджеров высшего звена проводили ряд совещаний. Вот их полный перечень:

7:00–8:00 – встреча за завтраком;

8:00–9:00 – руководящий состав;

9:00–10:00 – маркетинг и продажи;

9:00–11:00 – разработка ПО;

11:00–12:00 – финансы и бухгалтерский учет.

Такой формат обеспечивал менеджерам среднего звена и тем, кто работал с клиентами, прямой доступ ко всему руководящему составу (на момент работы с ними Верна, незадолго до первичного публичного размещения акций, компания насчитывала примерно 400 сотрудников).

Представьте себе возможность сразу решить десятки вопросов. Если необходимо было одобрить пресс-релиз, то, поскольку на встрече присутствовал весь менеджмент (включая финансового директора, вице-президента по продажам и руководителей отделов разработки ПО и маркетинга), его можно было рассмотреть и одобрить за несколько минут. Для этого не требовался многодневный обмен корреспонденцией, отнимающий время у менеджеров. Если отдел продаж испытывал затруднения с системой управления отношений с клиентами, то присутствующий на встрече глава технического отдела тут же принимал соответствующие меры. Если отделу разработки ПО требовались дополнительные программисты, глава отдела кадров и финансовый директор начинали поиск и отражали это в бюджете компании.

По сути, Кей придерживался правила: не стоит посылать длинных писем (или указывать ссылки на сайты, например: «Если у вас будет время, пожалуйста, ознакомьтесь с обновлениями в интерфейсе программного обеспечения»). Вместо этого компания предоставляла сотрудникам время посмотреть сайт или прочитать договор, как это делает Джефф Безос во время еженедельных встреч в Amazon. Это давало им возможность проанализировать вопрос и общими усилиями быстро решить его, в то время как Кей подталкивал их к действиям, а не переносил принятие решений до следующей встречи. В конце каждого совещания ассистент Кея подводил итоги «Кто, что, когда», благодаря чему весь персонал компании знал о приоритетах работы на ближайшую неделю.

Днем все отправлялись на обед или, в ряде случаев, в аэропорт, взаимодействуя с рынком по вопросам недельного баланса, и больше собраний руководства не было (кроме ежедневных проверок результатов работы). Подобный ритм встреч способствовал принятию максимального количества решений и лучшей результативности по сравнению с тем, чего большинству руководящего состава удается достичь за несколько недель или даже месяцев. И хотя клиенты OTG не имели возможности связаться с руководством во время этих встреч утром понедельника, они могли беспрепятственно сделать это в любое другое время. Мы настоятельно рекомендуем использовать такой передовой метод, уделяя несколько часов в неделю оптимизации работы, рассматривая проект за проектом, задачу за задачей. В итоге вам потребуется лишь ежедневное 15-минутное обсуждение результатов.

OTG проводила ежемесячные встречи, занимавшие целый день, по понедельникам, сочетая еженедельные и ежемесячные обсуждения. Ежеквартальные и ежегодные встречи также проводились по понедельникам. Получалось, весь понедельник отводился для встреч (у FedEx и Wal-Mart для этого выделялась пятница).

График. Каждую неделю проводите совещание в одном и том же месте и в одно и то же время. Выделите 30 минут для сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами, и 60–90 минут – для среднего и высшего руководства. Поскольку команды Gazelles располагаются в 12,5 часовых поясах, от Хайдарабада в Индии до Портленда в Орегоне, наши встречи проводятся по понедельникам по системе конференц-связи. Это эффективно работает.

Рассмотрим повестку дня еженедельной встречи.

Пять минут: хорошие новости. Начинайте каждую встречу с перечисления хороших новостей, как личных, так и профессиональных. Обмен хорошими новостями, связанными с работой, создает благоприятную атмосферу и помогает поддерживать общий настрой – хорошие новости приводят к хорошим результатам. Хорошие новости личного характера позволяют команде взаимодействовать на личном уровне, выражать свою благодарность и просто от души смеяться. Смех снимает напряжение и переводит мозг в альфа-состояние, подготавливая команду к обсуждению важных задач и принятию решений на текущую неделю. Кроме того, это позволяет контролировать психологическое состояние сотрудников. Если сотрудник не сообщает хороших новостей несколько недель подряд, руководителю стоит в личной беседе поинтересоваться, все ли у него в порядке.