Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь - Шейла Хин

Но, по крайней мере, ему не приходится преодолевать искушение печеньем с шоколадной крошкой.

Участникам одного недавнего эксперимента не так повезло. Их попросили прибыть в лабораторию для участия в эксперименте на голодный желудок. Они по одному входили в комнату, где в это время выпекали печенье, которое наполняло помещение пьянящим ароматом. Половине участников было предложено съесть два-три печенья, тогда как вторую половину вместо печенья угостили несколькими редисками.

Через некоторое время участников эксперимента попросили решить несколько геометрических задач, где нужно было рисовать фигуры, не отрывая карандаш от бумаги; число попыток не ограничивалось, в бумаге тоже недостатка не было. Те участники, которым вместо печенья пришлось довольствоваться редисом, сдавались вдвое быстрее, делая наполовину меньше попыток по сравнению с участниками, угостившимися печеньем. Исследователь Рой Баумайстер и его коллеги говорят, что у этих участников слишком много энергии уходило на сопротивление искушению, поэтому на решение других задач душевных сил оставалось значительно меньше.[4]

Данный эксперимент во многом объясняет нашу реакцию на обратную связь, побуждающую менять поведение и привычки. Такая обратная связь может быть вполне точной, своевременной, доступной для понимания и красиво изложенной, но если при этом приходится иметь в виду слишком много идей, принимать слишком много решений и слишком многое менять, то происходит перегрузка. Наша способность осуществлять перемены имеет свои ограничения, поэтому в данном случае выполняется правило «чем меньше, тем лучше».

Это правило можно еще больше упростить: выберите что-то одно. В конечном счете можно выбрать что-то такое, что вы и коммуникатор признаете значимым и полезным, но что не парализует вас своим масштабом и значимостью. Это не должно быть что-то идеальное – иначе выбор затянулся бы до бесконечности. Достаточно полезности. Лишь бы с чего-то начать.

Не просите других высказать свое мнение на ваш счет. Это было бы слишком расплывчато. Попросите назвать какой-то один ваш недостаток, над которым вам стоило бы поработать. Или можете даже предельно уточнить свой вопрос, как мы обсуждали это в главе 4: «Назовите какое-то одно из моих действий, которое мешает мне преуспеть». Тем самым вы позволяете коммуникатору зайти дальше обычного (вы же сами просили!), помогаете ему расставить приоритеты и не распыляться.

Разумеется, есть экстренные вопросы, требующие незамедлительного вмешательства. Если у вас одновременно горят волосы и брюки, выбирать что-то одно не приходится. Кроме того, не следует использовать формулу «выбирай что-то одно» только затем, чтобы отмахнуться от всего прочего. Ясно, что вы не можете работать по десяти направлениям одновременно, но если коммуникатор задал вам эти десять направлений, значит, они существуют – и волнуют его. Постарайтесь понять все эти заботы, оценить их значимость, а затем вернитесь к началу и, зная все, расставьте приоритеты: «Вы подняли множество разных проблем, и мы обсудили, почему каждая из них важна. Я серьезно настроен на перемены, и мой опыт подсказывает мне, что наиболее успешно я работаю, когда сосредоточиваюсь на чем-то одном. Давайте решим, с чего мне лучше начать».

Это не всегда легко. Когда младшая дочь чего-то от вас добивается, она едва ли с пониманием отнесется к тому, что на текущий месяц вы уже получили «одну задачу» от ее старшей сестры. Поэтому, в зависимости от масштаба и степени важности стоящих перед вами задач, вы, конечно, можете решать несколько вопросов параллельно, особенно если они не связаны между собой. Вы можете научиться большему терпению в отношениях со старшей дочерью и большей последовательности в отношениях с младшей. Нацеливаясь на что-то одно, вы фактически говорите другим: давайте сосредоточимся.

Отчет по итогам аттестации Родриго содержит десятки замечаний и пожеланий и выделяет три направления дальнейшего совершенствования. По большей части информация весьма расплывчатая и перегружена ярлыками (в частности, Родриго получает «посредственно» по «эмпатии» и «посредственно» по «обязательности»). В конечном счете этот толстый том обратной связи вызывает у Родриго лишь головокружение и оставляет в недоумении по поводу того, с чего ему начать.

Поэтому Родриго откладывает отчет и начинает действовать. Он выбирает трех коллег, с которыми ему приходится теснейшим образом сотрудничать, а также включает в список своего непосредственного начальника и коллегу, с которым у него особенно напряженные отношения. Родриго обращается к каждому из них с одной и той же просьбой: «Назовите одно из моих качеств или привычек, которые мешают мне работать эффективнее». Затем он задает уточняющие вопросы. Весь разговор занимает не более десяти минут.

Родриго понимает, что в конечном счете «одним» качеством дело не ограничится, но его интересуют в первую очередь повторяющиеся темы. Вот выдержки из его разговоров:

«Когда определитесь со своей позицией, дайте нам знать».

«Вы нерешительны и позволяете другим доминировать в разговоре. Учитывая ваш уникальный жизненный опыт, нам хотелось бы, чтобы вы вели себя увереннее и тверже».

«Чаще бывайте на виду».

«Не припомню, когда вы последний раз принимали хоть какое-то твердое решение. Если это случится, сообщите нам, чтобы мы могли действовать».

«Мне кажется, ваши проблемы в неорганизованности».

Из пяти человек, с которыми разговаривал Родриго, трое указали на его нерешительность в качестве лидера команды. Даже в ходе бесед он ведет себя пассивно, предоставляя другим возможность направлять ход беседы. До получения этой обратной связи Родриго даже не подозревал о своем недостатке. (В ретроспективе он понимал, что в финальном аттестационном отчете об этом что-то говорилось, но в общей массе информации на такие вещи обращаешь внимание, когда знаешь, что ищешь.) Более того, до сих пор Родриго полагал, что имеет дело с противоположной проблемой: он беспокоился, что не предоставляет своим подчиненным достаточных возможностей активно участвовать в процессе принятия решений, и старался работать в этом направлении. Поговорив с коллегами, Родриго понял, что бывают ситуации, когда надо брать управление на себя и четко и своевременно доводить до членов команды принятое решение, чтобы можно было вовремя приступить к обсуждению его практической реализации.

Поэтому Родриго решил, что в этом месяце ему надо поработать именно в данном направлении – научиться четко и уверенно выражать свою точку зрения и брать управление на себя. Одна из коллег сделала ему особенно ценное предложение. «Она сказала, чтобы я не боялся немного переборщить. Дескать, если что, она мне скажет. Если я буду меньше беспокоиться о том, как бы не переборщить, процесс учебы пойдет быстрее».