Бизнес-приключения. 12 классических историй Уолл-стрит - Джон Брукс

Что касается самой D&R и ее места в американском бизнесе, то Лилиенталь рассказал: с тех пор как мы виделись впервые, фирма открыла второе постоянное отделение на Западном побережье. Прибыли компании значительно возросли. Теперь ею владеют сотрудники, а Lazard сохраняет лишь чисто символический интерес. Больше всего Лилиенталя обнадеживает то, что в эпоху, когда вести бизнес по старинке — значит получить большие проблемы с новыми кадрами, так как одержимость прибылью отпугивает благородную молодежь, D&R обнаружила: ее идеалистические устремления как магнит притягивают перспективных выпускников университетов и колледжей. В результате Лилиенталь смог наконец сказать мне то, чего не сумел в первую встречу, — что частное предпринимательство приносит ему больше удовлетворения, чем государственная служба.

Является ли D&R, опирающаяся отчасти на своих акционеров, а отчасти на остальное человечество, образцом свободного предпринимательства будущего? Если да, то ирония в том, что Лилиенталь — один из немногих государственных людей, ставших образцовыми бизнесменами.

Несколько лет назад Times процитировала одного европейского дипломата, сказавшего: «Американская экономика так разрослась, что не хватит воображения, чтобы зрительно ее представить. Но и теперь, на пике, она продолжает расти. Такого могущества не знала ни одна экономика в мировой истории». Приблизительно в то же время исследователь корпораций А. Берле писал: 500 с лишним корпораций, доминирующих в экономике, «обозначают такую концентрацию власти над экономикой, что средневековая система феодального подчинения кажется забавой на детском утреннике». Что же касается внутренней власти, то она, несомненно, находится в руках директоров и профессиональных управляющих (которые могут формально и не владеть корпорациями). Эти люди, продолжает Берле в том же эссе, иногда представляют собой самовоспроизводящуюся олигархию. Большинство честных наблюдателей в наши дни склоняются к тому, что олигархическое правление — не такая уж плохая вещь с социальной точки зрения, а во многих случаях просто хорошая. Но каким бы оно ни было, с теоретической точки зрения власть в корпорациях принадлежит вовсе не директорам. В соответствии с корпоративной формой организации она принадлежит акционерам, которых во всех предприятиях США вместе взятых более 20 000 000. Хотя суды то и дело выносят заключение, что директор не обязан следовать желаниям акционеров, но даже конгрессмен не в такой степени должен выполнять волю своих избирателей, как директора, выбранные акционерами в ходе пусть и не совсем демократической процедуры — одна акция, один голос. Акционеры отчуждаются от реальной власти под влиянием ряда факторов, среди которых безразличие, характерное в периоды высоких прибылей и дивидендов, невежество в корпоративных вопросах и огромная численность. Так или иначе, акционеры избирают состав управляющих, и результат подавляющего большинства выборов — голосование 99 % акционеров в пользу действующих директоров. Основная и во многих случаях единственная возможность дать почувствовать руководству свое присутствие у акционеров появляется во время ежегодных собраний. Они в большинстве компаний проводятся весной, и весной 1966 года я посетил несколько собраний, чтобы узнать, что теоретические держатели феодальной власти могут сказать о себе и о своих отношениях с избранными директорами.

Меня в особенности подстегивало то, что сезон собраний 1966 года обещал быть очень оживленным. В прессе появились сообщения о новом «жестком подходе» управления компаний к акционерам (меня просто очаровала мысль о кандидате на пост директора, который угрожает «жесткой линией» акционерам перед выборами). В газетах писали, что новый подход — следствие событий, происходивших на прошлогодних собраниях, когда многие акционеры буйно проявляли непокорство. Председатель корпорации Communication Satellite был вынужден позвать охрану, чтобы вывести из зала двух акционеров компании, распоясавшихся во время ежегодного собрания в Вашингтоне. Гарланд Форбс, в то время председатель совета директоров компании Consolidated Edison, выгнал одного из акционеров из зала в Нью-Йорке, а в Филадельфии председатель совета директоров AT&T Фредерик Каппель был вынужден грубо заявить: «Этим собранием руководит не правило Роберта[51], собранием руковожу я» (исполнительный директор Американской ассоциации корпоративных секретарей позже объяснил, что правило Роберта не расширяет права акционеров, а, наоборот, ограничивает их; мистер Каппель, подразумевал секретарь, просто хотел защититься от парламентской тирании акционеров). В Скенектади Джеральд Филипп, председатель совета директоров General Electric, провоевав несколько часов с акционерами, подвел итог: «Я хочу довести до вашего сведения, что на будущий год и во все следующие годы совет директоров примет более жесткую линию поведения». Согласно сообщению Business Week, правление компании General Electric организовало специальную группу, которой поручили разобраться, что можно сделать с буйными акционерами, изменив процедуры ежегодных собраний. В начале 1966 года библия менеджмента, Harvard Business Review, внесла в эту борьбу свою лепту статьей Гленна Сэксона-младшего, главы компании, специализирующейся на инвесторских услугах. Он решительно рекомендовал председательствующим на ежегодных собраниях «осознать авторитет правления компании и не стесняться его использовать». Очевидно, советы директоров компаний решили поставить на место источник власти, равного которому не знала всемирная история.

Первое, чего я не мог не заметить, начав просматривать расписание ежегодных собраний акционеров, — отчетливую тенденцию не назначать собрания в Нью-Йорке и окрестностях. В каждом случае организаторы приводили стереотипное объяснение, гласившее, что перевод собрания из Нью-Йорка продиктован заботой об иногородних акционерах, которые не всегда имеют возможность приехать в Нью-Йорк. Надо, однако, заметить, что самые шумные акционеры проживают как раз в Нью-Йорке, а перевод состоялся как раз в год введения новых жестких правил. Мне показалось, что два факта как-то связаны между собой. Например, ежегодное собрание акционеров United States Steel предполагалось провести в Кливленде; это вторая в истории компании с момента основания в 1901 году вылазка за пределы родного штата Нью-Джерси. Компания General Electric решила провести собрание за пределами Нью-Йорка в третий раз за последние годы — и не где-нибудь, а в Джорджии, где вдруг объявились 5500 акционеров (или около 1 % от общего числа), которым позарез понадобилось присутствовать на ежегодном собрании. Крупнейшая из всех компаний, American Telephone&Telegraph, выбрала Детройт, проведя за 81 год существования третье собрание за пределами Нью-Йорка. Вторым случаем был выезд собрания в Филадельфию в 1965 году.

Я решил открыть сезон посещений ежегодных собраний с AT&T и отправился в Детройт. Пролистав в самолете проспекты компании, я узнал, что число ее акционеров побило все мыслимые рекорды и достигло 3 000 000 человек. Я подумал: что произойдет, если все 3 000 000 или даже половина явятся в Детройт и потребуют места в зале собрания? Во всяком случае, каждый за несколько недель до мероприятия получил по почте формальное приглашение, и я почти уверился, что и здесь американские промышленники оказались пионерами — нигде и никогда не происходило собрания, на которое пригласили бы по почте 3 000 000 человек сразу. Мой страх рассеялся, когда я приехал в Кобо-Холл, огромный зал для массовых мероприятий на набережной, где должно было состояться мероприятие. Зал, надо сказать, был отнюдь не переполнен. Ни одна вокальная группа не была бы довольна такой посещаемостью концертов (газеты на следующий день писали, что присутствовали 4016 человек). Оглядевшись, я обнаружил несколько семей с маленькими детьми, женщину в инвалидной коляске, мужчину с бородой и двух негров-акционеров — последние натолкнули меня на мысль, что герольды «народного капитализма», судя по всему, координируют свои действия с движением за гражданские права. Открытие мероприятия назначили на половину второго. Ровно в 13:30 в зал вошел председатель совета директоров Каппель и прошествовал к трибуне; 18 других директоров AT&T в ряд уселись на сцене за его спиной. Стукнув молотком по трибуне, мистер Каппель призвал зал к порядку.