Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

• Поиском партнеров, находящихся в менее сильной позиции, вы повышаете вероятность создания значительно большей ценности в ходе взаимодействия, а также усиливаете свою способность притязать на большую часть созданной ценности.

• Если ваша цель сводится к простому достижению соглашения, то невербальное подражание аффилиативному, то есть способствующему укреплению дружеских связей, поведению партнера может оказаться полезной стратегией.

• Если вы собираетесь притязать на ценность, вам следует пойти по пути комплементарности – дополнения ориентированного на контроль невербального поведения партнера. Если он ведет себя нейтрально или подчиненно, значит, вам нужно невербально выразить доминантное положение; если же он демонстрирует признаки доминантного поведения, реагируйте подчеркнуто почтительно.

• Если вы считаете свои альтернативы не особо привлекательными, попробуйте настроиться психологически на то, чтобы вести себя как человек, находящийся в сильной позиции. Если вам это удастся, такое поведение может послужить катализатором получения комплементарных выгод, как было описано выше. Для этого попробуйте вспомнить ситуации, в которых вы действительно занимали сильное положение, контролировали ход событий или чувствовали себя физически привлекательными.

• Используйте гнев благоразумно и стратегически верно. Личности, демонстрирующие это чувство, обычно воспринимаются окружающими как более сильные и обладающие более высоким статусом, чем люди, выражающие уныние, чувство вины или разочарование.

• Женщинам же следует сопровождать выражение своего гнева ясным и разумным объяснением.

До этого момента мы фокусировались на переговорах, проходящих между двумя партнерами. Однако нередко одну или даже обе стороны могут представлять не переговорщики-одиночки, а целые группы людей. На самом деле это не такое редкое событие – участие в переговорах в качестве члена команды или же переговоры с несколькими людьми, сидящими по другую сторону стола. Например, представьте себе, что вы решили вместе со своими братьями и сестрами, а также их половинами выбрать дом для ваших стареющих родителей. Или что вам нужно получить разрешение на строительство конюшни на своем участке у муниципальной комиссии, состоящей из нескольких членов. Или что вы вместе со своей командой собираетесь представить предложение о запуске нового проекта совету директоров компании. Или что руководство вашего только появившегося на свет стартапа встречается с венчурными капиталистами, чтобы обсудить их готовность финансировать ваше молодое предприятие.

В некоторых случаях вам придется одному вести переговоры с целой группой партнеров. В других переговорное взаимодействие будет проходить между двумя командами людей. И хотя и в той, и в другой ситуации переговоры остаются двусторонними, вести беседу с несколькими людьми, представляющими одну из сторон, бывает намного сложнее{161}. В частности, приходится координировать процесс планирования, вникать в предпочтения и интересы каждого из членов команды и интегрировать их, а также разрабатывать и реализовывать единую переговорную стратегию. Конечно, при наличии более двух точек зрения сложность еще больше возрастает. Если переговоры между двумя командами представляются непростыми, только подумайте, насколько сложно договориться с тремя и более сторонами, когда необходимо приходить к соглашению с множеством людей или команд, имеющих различный спектр интересов. Ради простоты мы сначала проанализируем основные положения ведения переговоров командами, а в конце главы рассмотрим некоторые из более сложных сценариев, с которыми вы можете столкнуться в ходе многосторонних переговоров.

Если индивидуальное ведение переговоров требует от человека составления продуманного плана, то командное взаимодействие связано с еще большими сложностями. Так, коллектив должен определить, чей голос будет слышен и каким образом будут учтены индивидуальные интересы участников. Для успешного проведения переговоров команда должна сначала провести внутрикомандные обсуждения, чтобы выявить и интегрировать предпочтения и приоритеты всех своих членов. Затем, в ходе главных переговоров, члены группы должны тщательно координировать свое поведение, чтобы максимизировать потенциал команды для притязания на ценность. И наконец, поскольку команды, как правило, настроены более соревновательно, чем люди, действующие в одиночку, они зачастую непредумышленно превращают переговоры в противостояние. О том, стоит это делать или нет, необходимо договориться до того, как команда сядет за стол переговоров{162}.

Члены команды могут не осознавать, до какой степени их интересы и предпочтения различны, тем более что некоторые из них могут не желать высказывать вслух свои пожелания, явно входящие в противоречие с предпочтениями коллег. С психологической точки зрения члены команд, как правило, верят в то, что между ними много общего, гораздо больше, чем между ними и людьми не из их команды. Если не подвергнуть эту установку проверке, она может привести к большим неприятностям. Безусловно, критерий членства в группе обеспечивает сходство по некоторым параметрам, таким как организационная принадлежность, но само по себе оно не снабжает людей автоматически общим набором предпочтений и интересов.

Если не выявить и не преодолеть расхождения и конфликты между членами команды до начала переговоров, это может привести к разрушительным последствиям. Так, например, некоторые члены группы неожиданно станут меньше самоидентифицироваться с ней. Из-за неспособности разрешить внутренний конфликт группа может оказаться не в состоянии достичь консенсуса в том, чего она хочет добиться или какие стратегии и тактики собирается применить для достижения своих целей в предстоящих переговорах. Членам команды может быть непросто выработать соглашение со своими коллегами, которые, казалось бы, на их стороне, но при этом имеют совершенно иные ожидания в отношении вопросов, стратегий и итогов, формирующих приемлемую сделку.

На подготовительном этапе очень важно понять, насколько близки члены команды в своих предпочтениях. Может оказаться, что у них у всех одинаковые желания, приоритеты и точки зрения на имеющиеся альтернативы, а также схожие отправные и аспирационные цены. В таком случае вероятность конфликтов между ними низка и процесс подготовки в значительной мере будет походить на подготовку индивидуального переговорщика, не считая трудностей с согласованием графика встреч.