Психология переговоров. Как добиться большего - Томас Лис

Ну а как быть, если у членов команды очень разные, возможно даже несовместимые, взгляды на то, какую сделку можно считать хорошей? Что делать, если существуют внутренние конфликты по поводу того, чего команда должна добиваться на переговорах? Если у членов группы разные стремления, отправные цены, предпочтения и приоритеты? В такой ситуации достижение внутреннего согласия может оказаться довольно сложным делом. Хотя проводилось мало исследований, посвященных непосредственно изучению трудностей внутрикомандных переговоров, мы можем воспользоваться результатами исследований командной работы в целом, чтобы проинформировать переговорщиков, работающих в группе, о трудностях, которые их поджидают, и перспективах, открывающихся перед ними в таких условиях{163}.

Время от времени у вас будет появляться возможность лично подобрать команду для переговоров. В большинстве случаев, однако, вы будете членом уже сформированной команды, на которую возложили задачу провести переговоры. Важно понимать разницу между этими двумя ситуациями. Дело в том, что члены команды часто наивно полагают: раз они сидят с одной стороны стола переговоров, то и интересы у них одинаковые. При этом они не задумываются об отличиях между ними по таким параметрам, как социально-демографические характеристики (возраст, раса, национальность, стаж работы в организации, пол и прочее) или профессиональные качества (образование, квалификация, опыт и статус). Члены команды ожидают, что в их взглядах и мнениях будет намного больше общего, чем у них и у членов команды противоположной стороны{164}. Поэтому они могут неохотно высказывать свои возражения, если такие возникают. Исследования группового мышления показывают, что гомогенность, или однородность, может снижать чувствительность человека к расхождению во мнениях – не потому, что таких расхождений нет, а потому, что члены команды добровольно подвергают цензуре выражение своего несогласия{165}.

При гомогенности группы в целом или по важным для коллектива параметрам члены команды склонны считать, что их взгляды намного более схожи между собой, чем точка зрения их и членов другой группы, даже если на самом деле взгляды обеих групп практически идентичны{166}. И что еще более важно, согласно исследованиям, люди в команде верят, что они с большой вероятностью найдут взаимопонимание с членами своей команды, даже если принцип ее формирования никак не связан с вопросом, относительно которого требуется достичь соглашения{167}.

Подобное избирательное восприятие сходства приводит к тому, что исследователи называют иллюзией гомогенности. Иными словами, оно приводит к вере в то, что члены команды в гораздо большей степени похожи друг на друга в своих убеждениях, устремлениях и целях, чем можно заключить исходя из объективной оценки ситуации{168}. Иллюзия гомогенности находит отражение и в убежденности команды в наличии у нее внутреннего консенсуса. Формируемый таким образом (иллюзорный!) консенсус приводит к появлению предложений, не соответствующих подлинным предпочтениям и приоритетам некоторых (или даже всех) членов команды. Нередко это несоответствие становится очевидным только во время главных переговоров.

Чем более видимы сходства (демографические характеристики или профессиональные качества и квалификация) между членами команды, тем больше люди будут уверены в том, что у них есть консенсус по поводу их целей и предпочтений, то есть важнейших показателей. К несчастью, поверхностное сходство может маскировать глубинные расхождения между людьми в отношении того, чего они пытаются достичь и какие результаты считают желательными и приемлемыми. Ведь они, как правило, ожидают увидеть конгруэнтность, или согласованность, между поверхностными и глубинными характеристиками. Они считают, что личности, подобные по одной категории признаков, будут схожи и в остальном, а те, кто не похож друг на друга, будут непохожими во всем. Когда члены команды экстраполируют поверхностное сходство на более глубокий уровень, они предполагают, что у них будет мало конфликтов и много поводов для согласия. И наоборот, различия на поверхностном уровне усиливают в них чувство неуверенности и ожидание конфликтов, а также мотивируют на более продуманный и систематический поиск информации об их особенностях и различиях{169}.

Иными словами, поверхностные различия между членами команды влияют на степень их уверенности в собственной способности предсказывать интересы и предпочтения других людей. Наверное, поэтому, как выяснили исследователи, человек, ожидающий, что ему предстоит взаимодействовать с людьми, не похожими на него, с большей вероятностью займется систематическим сбором и обработкой информации, пытаясь понять противоположную точку зрения{170}. Подобное ожидание обычно приводит к подготовке более продуманного и детального плана действий. И правда, те, кто думает, что им предстоит взаимодействовать с непохожими на них людьми, чаще ищут «эксклюзивную» информацию, а те, кому предстоит сотрудничать с людьми, похожими на них, более склонны к обсуждению «общей» для них с партнером информации{171}. Эта дополнительная работа по сбору информации и планированию дает свои результаты: такие члены команды приходят на встречи более подготовленными. Они способны четко сформулировать свои предпочтения, а также объяснить, на чем те основываются.