Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови

Однажды в компании Pillsbury – быстрорастущей, диверсифицированной корпорации, которая почти утроила свои размеры за последние десять лет, – топ-менеджеры проснулись с «неприятным ощущением, что в погоне за прибылями забыли о людях, которым необходимо помочь приспособиться к необычайному росту компании». «Мы решили, что необходима некая публичная декларация, документ, коротко и ясно излагающий основные цели компании. Его задача – вдохновить людей не бояться риска, творческого отношения к делу, дать им понять, что наша культура из консервативной, косной и бюрократичной превращается в инновационную, ориентированную на людей и поддерживающую их инициативу».

Компании потребовались усилия двухсот менеджеров и участие всех сотрудников, чтобы после целого года работы создать конституцию размером в одну страницу, где излагалось заявление о миссии и ценностях Pillsbury.

И что это изменило? Свидетельствует Вирджиния Уорд, вице-президент по работе с персоналом: «Теперь у каждого сотрудника появилось чувство ответственности за общую судьбу. Благодаря принципам, на которые опираются наша миссия и наши ценности, мы эффективнее управляем людьми. Компания с оптимизмом и надеждой смотрит в будущее».

Такова сила корпоративной конституции. Мы, американцы, имеем славную Конституцию. Джон Адамс говорил, что Конституция Соединенных Штатов была написана для нравственных людей. Большинство корпоративных заявлений о миссии тоже исходит из того, что людям присущи нравственность, цельность и социальная ответственность.

Заявление о миссии фокусирует ваши усилия, наделяет вас чувством цели, смысла и полноты жизни. Оно не дает вам отвлекаться от главной цели и сбиться с пути. Оно аккумулирует вашу энергию и ресурсы. Вы не тратите время, силы и деньги на то, что не принесет отдачу и не приблизит вас к осуществлению того, ради чего вы живете и работаете.

Заявление о миссии направляет вашу жизнь в нужное русло. Будучи уверенными в избранном направлении, вы обретаете чувство внутренней защищенности. Если вы строите свою безопасность на слабостях и недостатках других людей, то фактически позволяете этим слабостям и недостаткам управлять вами. Но если вы исходите из своего заявления о миссии и своих ценностей, ваша жизнь перестает быть игрушкой внешних сил. Напротив, вы сами начинаете влиять на события, происходящие в вашей жизни.

Заявление о миссии становится отправной точкой вашего мышления и стиля управления. Периодически возвращайтесь к нему и спрашивайте себя: «Мы действительно делаем все возможное, чтобы жить по этим принципам? Предупреждаем ли мы проблемы?» Управляя с помощью «быстродействующих лекарств», вы приходите к тому, что вами начинают управлять кризисы. Они чередой наваливаются на вас, подобно волнам прибоя. Кризисы следуют друг за другом так часто, что жизнь начинает казаться одной сплошной проблемой. И тогда наступает время цинизма и усталости.

Однажды мы работали с компанией, руководство которой вело борьбу за сокращение издержек. Маховик закрутился, и все настолько увлеклись экономией, что забыли об обновлении производства. Последовал новый призыв – обновление производства, и начались внутренние раздоры. Потом объявили кампанию по укреплению взаимоотношений между сотрудниками. Одна инициатива следовала за другой, но по сути ничего не менялось. Очередные призывы вскоре стали вызывать цинизм, и, наконец, люди перестали на них реагировать. Всю свою энергию сотрудники растрачивали на интриги, споры и перетягивание каната.

То же самое бывает и в семьях. Слишком часто воспитание строится не на здравых принципах и эмоциональном банковском счете, а на методах быстрого достижения результата. И, когда возникают стрессовые ситуации, люди выходят из себя, кричат друг на друга или замыкаются, становятся циничными, язвительными. Дети видят это и привыкают думать, что единственная альтернатива при решении проблем – либо бей, либо убегай. И этот подход может передаваться из поколения в поколение. Чтобы добраться до корней проблем, необходимо уделить внимание семейной конституции.

Если вы хотите построить прочные, долговечные отношения, определите основные ценности и цели и приведите семейные системы в соответствие с этими ценностями и целями. Работайте над фундаментом. Сделайте его максимально прочным. Ядро любой семьи – это нечто незыблемое, то, что всегда будет при вас. И это можно отразить в семейном заявлении о миссии. Спросите себя: «Что мы ценим? В чем суть нашей семьи? За что мы ратуем? Какова наша основная миссия, смысл нашего существования?»

Определяя главную цель и задавая общее видение и ценности, вы способны добиваться успеха в любой ситуации, в какой вам суждено оказаться. Миссия окрыляет людей. Она вооружает зрелым и рассудительным подходом к решению проблем. Если есть мечта, общая миссия, видение – все это влияет на дух организации и на то, что она делает.

Принципы – это вечные универсальные законы, расширяющие возможности людей. Люди, думающие о принципах, находят множество способов применить их для решения проблем в самых разных обстоятельствах. В то же время эффективность людей, мыслящих категориями конкретных практических приемов, часто ограничивается теми условиями, в которых эти приемы результативны.

Принципы применимы всюду, в любых обстоятельствах. Их можно назвать самоочевидными универсальными истинами. Поняв правильный принцип, мы начинаем считать его само собой разумеющимся. Опасность заключается в том, что порой мы можем посчитать тот или иной принцип непригодным вместо того, чтобы разобраться, насколько он применим в данных условиях.

Это хорошо видно, когда мы говорим о принципах, связанных с разработкой личных и корпоративных конституций. Некоторые фундаментальные принципы применимы как к личной жизни человека, так и к жизни организаций. Все процессы произрастают из принципов и дают жизнь принципам.

Заявление о миссии помогает людям достигать успеха, потому что оно отвечает на вопросы типа: «Чем я хочу заниматься?» и «Кем я хочу быть?» Когда вы становитесь тем, кем хотите быть, и занимаетесь тем, чем хотите заниматься, это и есть успех.

То же самое относится и к организациям. Пока организация не отождествит себя с какой-то возвышающей миссией, ее текущие достижения далеки от ее потенциальных возможностей. Ставить перед собой цели и достигать их – недостаточно. Чтобы высвободить потенциал продуктивности организации, необходимо сосредоточиться не только на том, что вы хотите делать, но и на том, кем вы хотите стать. Таким образом, корпоративная конституция призвана ответить на вопрос «зачем?».

Например, некоторое время назад нам довелось работать с Walt Disney Company. Первоначально сам Уолт был катализатором деятельности своей компании. После его смерти корпорация продолжала более двадцати лет работать над воплощением его мечты, создавая развлекательный центр Epcot. По завершении строительства центра производственно-творческий коллектив сократился с 2200 инженеров, художников и техников до примерно 500. Моральный дух резко упал.

Чтобы выйти из кризиса и обеспечить новый рост, специальная группа подготовила для компании заявление о миссии, но сотрудники не поддержали его, поскольку их к этой работе не привлекали. Потом начался многомесячный процесс создания заявления о миссии, на этот раз с участием сотрудников всех уровней организации. Теперь новая миссия вдохновляет и мотивирует их. Дух нового диснеевского подхода выражен в таких словах: «Мы не стремимся подражать великим мастерам. Скорее мы стремимся к тому же, к чему стремились они». Ясно, что такая мотивация была необходима, чтобы продолжать двигаться вперед.