Trademark. Как бренд-менеджеры делают это - Юрий Шкляревский

Конечно, содержать в небольшой организации сотрудника, который будет заниматься закупками бытовой химии и схожих товаров на сумму куда меньшую, чем его зарплата, невыгодно. Поэтому многие работодатели умышленно закрывают глаза на столь несущественное воровство. Однако удивительно, когда в компании царит аналогичное попустительство в отношении многомиллионных и многомиллиардных бизнес-процессов, с которых иные «специалисты» снимают такие «комиссионные», что это отражается на конкурентоспособности торговой марки и даже всей компании в целом.

Добивайтесь соблюдения следующих стандартов ведения дел с контрагентами, если они еще не установлены в вашей компании:

• в продажах полномочия предоставления условий (цен, отсрочек платежа, бесплатной доставки, гарантий возврата товара и т. д.) должны быть не у лица, непосредственно осуществляющего продажи. Эти полномочия должны быть переданы лицу вообще не из отдела продаж. Например, бренд-менеджеру. У менеджера же отдела продаж должны быть прописаны четкие критерии предоставления условий. То есть при такой схеме менеджер по продажам ходатайствует о предоставлении клиенту определенных условий, обосновывая свое предложение. Бренд-менеджер проверяет обоснованность, а также целесообразность такого решения. При этом техническое исполнение – проставление скидки в договоре с клиентом в программе учета – должно осуществляться третьим лицом на основании письменного подтверждения уполномоченного лица (в случае выше – бренд-менеджера). По должности это третье лицо должно быть независимым и от отдела продаж, и от бренд-менеджера. Например, сотрудник бухгалтерии. В идеале весь процесс должен осуществляться через программное обеспечение, предусматривающее обязательное участие всех троих – каждого со своим «кодом» от «ядерного чемоданчика»;

• разделение полномочий в выборе поставщика должно быть организовано аналогично. Только привлекаемые специалисты будут другими. Но не должно быть так, чтобы одно и то же лицо принимало решение о выборе поставщика, определяло технические требования и ассортимент, закупочные цены, условия платежа, сроки поставки и пр.;

• со стороны вашей компании должно быть минимум два сотрудника, постоянно поддерживающих контакт с контрагентом по одному и тому же профилю. Они не должны дублировать друг друга, но оба должны быть в курсе состояния дел. Например, с коммерческим директором или менеджером по закупкам клиента с вашей стороны могут параллельно контактировать менеджер отдела продаж, бренд-менеджер и/или директор. Доводить до абсурда, когда клиент вынужден составлять список сотрудников вашей компании и записывать специализацию каждого из них, не надо. Но и оставлять весь процесс взаимоотношений в руках одного-единственного сотрудника тоже не стоит. Помимо профилактики воровства, такая практика способствует более объективному восприятию обратной связи от контрагента. Особенно в части жалоб.

Принцип разделения полномочий обязателен и для функций контроля. Если сотрудник контролирует сам себя, это очень ненадежный контроль. Поэтому необходимо проанализировать процесс закупки и процесс продажи на предмет «темных пятен» – этапов принятия решений, остающихся в единоличном ведении какого-то сотрудника.

Решение по ценам закупки, как правило, – плод коллегиальных усилий. Но на каком-то этапе все равно есть сотрудник, который самостоятельно ведет переговоры по ценам и другим условиям. Кроме того, нельзя исключать и сговора сотрудников. Поэтому периодически служба, не зависящая от сотрудников, осуществляющих текущее взаимодействие с поставщиком, должна осуществлять контроль закупочных цен и условий оплаты, запрашивая цены на аналогичную продукцию от имени сторонней организации с якобы близкими возможностями по объемам закупки.

Как правило, поставщики-взяткодатели элементарно накручивают «откатные» поверх нормальной отпускной цены. Устанавливать для всех заведомо завышенную цену, закладывая в нее будущие взятки, невыгодно – снижается конкурентоспособность на этапе отбора поставщика. В этом случае проверяющий получит цену без учета отката и сможет сравнить ее с ценами, по которым закупает его компания.

Но проводить такие проверки нужно грамотно. Во-первых, не все однотипные изделия даже от одного и того же поставщика одинаковы. Сравнивать цены необходимо на абсолютно идентичную продукцию. Во-вторых, следует сравнивать весь комплекс услуг. Например, если ваша компания поставляет технические товары, возможно, более высокая закупочная цена предусматривает бесплатную поставку запчастей, замену бракованного товара, более длительную отсрочку платежа и прочие условия, которых не предусматривает цена, полученная от поставщика контролером. Наконец, цены нужно запрашивать у того же поставщика, у которого закупается товар. Зачастую при одном заводе может работать куча посредников, предоставляющих разный уровень сервиса. Некоторые из них специально занижают цену на этапе установления партнерских отношений, а вскоре после начала поставок поднимают ее до рыночного уровня или даже выше. Чтобы учесть все эти факторы и грамотно провести проверку, и требуется квалифицированная помощь бренд-менеджера.

Ну а что, если налицо разница в ценах, причем явно в невыгодную для вашей компании сторону? Это заставляет усомниться в профессионализме вашего ответственного сотрудника, но еще не ставит под вопрос его честь. Часто случается, особенно при работе с азиатскими производителями промышленных товаров, что отпускная цена по рынку идет вниз в силу снижения цен на сырье или других факторов. В этом случае поставщик снижает свой отпускной прайс для новых клиентов, а для старых – если не просят – оставляет старые цены.

Откат – наиболее распространенная форма хищений со стороны закупок. «Популярность» ей обеспечивает характер «индивидуальной трудовой деятельности»: чтобы получить откат, чаще всего не обязательно входить в сговор с другими должностными лицами внутри своей компании. И, как следствие, сложность диагностирования и доказательства – ведь вся разница «высвечивается» только за пределами компании, а взяткодатель не заинтересован свидетельствовать против того, кому дает взятки.

Однако откат – не единственный способ хищений. Просто большинство остальных способов, если бизнес-процессы построены правильно, требуют соучастия нескольких должностных лиц компании, а это сильно затрудняет задачу воров. Есть, конечно, и откровенно уголовные действия, вроде закидывания денег «не туда и с концами», но такие комбинации хотя бы сразу становятся очевидными. А если не сразу или вообще не становятся очевидными, то компании с таким финансовым менеджментом не поможет ни бренд-менеджер, ни служба безопасности.

Важно! Процедуры контроля должны быть регулярными.

Полезным приемом является периодическое проведение «провокаций» с целью проверки бдительности. Причем они могут быть направлены на выявление не только склонности сотрудников к воровству, но и слабых мест в бизнес-процессах компании. Наличие слабых мест – приглашение к хищениям, а также возможные убытки компании без всяких хищений вследствие разгильдяйства и пренебрежения элементарными обязанностями.