Меняем привычки. 81 способ перестать действовать на автопилоте и достичь своих целей - М. Дж. Райан

Откровенно указывать на недостатки в чужих проектах стало для Джулии глубоко укоренившейся привычкой. Но чем активней в ходе совещаний и заседаний она напоминала себе: «Чаще говори “да”, чаще говори “да”», тем больше находила способов развивать и улучшать чужие идеи, а не изничтожать их. Довольно скоро коллеги уже не только не игнорировали Джулию, но и сами начали обращаться к ней с просьбами отметить в их проектах возможные недостатки и помочь исправить их. Джулия научилась правильно уравновешивать свои «да» и «нет». И это очень помогло ей строить взаимоотношения с людьми.

Эта идея позаимствована мною из методик «импровизационного театра». Когда группе актеров дается задание по импровизации, никто из них не может просто перебросить свою часть игры соседу. Каждый должен внести в общий сюжет что-то свое, прежде чем история продолжится другими участникам импровизации, которые, в свою очередь, тоже внесут в нее нечто от себя. Это упражнение – хорошая практика для развития креативности, непосредственности, умения слушать других и взаимодействовать с партнерами. Именно по этой причине многие импровизационные театры предлагают свои услуги в виде выездных корпоративных семинаров и сессий.

Я впервые предложила эту фразу своему клиенту Джорджу. Он пришел ко мне потому, что, по мнению руководства, у него «есть проблемы с умением взаимодействовать с людьми». Понаблюдав за тем, как Джордж контактирует с окружающими, я поняла, что у него нет навыка восприятия и развития чужих идей, но при этом всегда есть свои, которые он с жаром отстаивает. Если же его идеи не воспринимаются коллегами, он просто уходит от дальнейшего общения на эту тему.

Я объяснила Джорджу, что взаимодействие – это искусство развития идей совместно с партнерами, а не дуэль с обязательными победителями и проигравшими. Я знала, что Джордж любит бейсбол. Поэтому сравнила процесс обсуждения идей с этой игрой: ловишь мяч левой рукой, перекладываешь в правую и отправляешь дальше партнеру по команде. И этот образ и даже жест, похожий на ловлю мяча с перебрасыванием товарищу, Джордж использовал с фразой в моменты, когда ему нужно было признать чью-то идею и развить ее.

Используйте эту фразу и вы, чтобы улучшить свою способность генерировать креативные идеи вместе с теми, кто вас окружает.

Менеджер Рик признался мне, что ему необходимо научиться лучше взаимодействовать с людьми. Сказал, что не очень-то умеет общаться с коллегами, а это мешает в работе, особенно там, где пересекаются интересы его фирмы и других организаций. Не то чтобы Рик целенаправленно «придерживал» какую-то информацию, не делился ею с другими. Просто он перешел в огромную организацию из маленькой компании, где привык работать независимо. И на новом месте Рик по привычке не видел необходимости в том, чтобы объяснять кому-то свои действия. Но в крупных компаниях со множеством подразделений принятие решений часто зависит от способности каждого удачно «отдать пас» партнерам и коллегам. Тактика одинокого ковбоя здесь редко срабатывает – вас могут начать подозревать в попытке навязать что-то невыгодное или стремлении добиться конкурентного преимущества перед другими. Рик предпринимал искренние попытки делиться своими идеями, забывая при этом о правильном общении с коллегами. Поэтому, когда он приходил в совещательную комнату с полностью готовой идеей, коллеги пытались ее потопить, поскольку она не вписывалась в то, что делали они.

Я рекомендовала Рику это изречение о вреде внезапности. Оно должно было помочь ему до начала совещаний определять, на ком из коллег нужно заранее обкатать свою идею, чтобы привлечь их на свою сторону. Позже он рассказывал: «Это просто удивительно, какие чудеса творит такой простой прием – заранее познакомить коллег с твоей идеей. После этого они не только не ждут от тебя каких-то сюрпризов, но иногда даже обогащают твою идею, потому что у них в чем-то больше опыта и они лучше знают все ходы-выходы и правила компании».

Используйте эту фразу, когда вам нужно конструктивно общаться и взаимодействовать с людьми!

Не скажу, что это стало моей специализацией, но так уж получается, что чаще всего я работаю с очень говорливыми людьми, которым впору быть репортерами на радио. Только вот со способностью слушать у них дела обстоят гораздо хуже. Это тот тип людей, которые могут, пригласив вас на деловую встречу, всю ее провести в режиме собственного монолога, не дав собеседнику и рта раскрыть, а на прощание заметить: «Замечательная получилась встреча». Окружающих это, конечно, очень раздражает. Однако излишняя разговорчивость зачастую бывает и неосознанной. Нередко сами «говоруны» искренне поражаются доказательствам того, как много говорят на совещаниях. (Чтобы иметь на руках «вещдоки» для бесед с такими клиентами, я даже хронометрировала их выступления.) Кэрол тоже была одной из таких. Когда я открыла ей соотношение времени, в течение которого она говорит и слушает, Кэрол была просто ошеломлена и дала слово измениться. На служебный телефон она наклеила красный стикер как напоминание, что говорить нужно не абзацами, а предложениями и после каждого своего высказывания делать паузу, чтобы выслушать возможный ответ собеседника. Спустя некоторое время Кэрол призналась, что поначалу слушать ей было трудно. Она всякий раз боролась с желанием отвечать на слова собеседника немедленно, еще до того, как он закончит говорить. Однако по мере использования фразы-напоминания Кэрол замечала, что ее способность слушать других становится все лучше и лучше.

Если вы полагаете, что вам тоже следует обратить внимание на этот аспект в общении с людьми, то начните с хронометража: сколько вы говорите, а сколько слушаете собеседника. Если окажется, что соотношение времени далеко не поровну, используйте эту фразу, чтобы «заштопать» себе рот. Вы поразитесь тому, сколько интересного можно узнать, всего лишь внимательно слушая.

Дженн, по ее собственному выражению, была «очень прямой». Иными словами, не боялась сказать кому угодно – подчиненным, коллегам и даже начальникам, – что им надлежит делать. За спиной ее называли «маленький генерал», а стоило ей войти в комнату, все старались избегать общения с ней. Я попыталась помочь Дженн понять, что командный стиль – только один из методов руководства и пользоваться им нужно избирательно, лишь в самых чрезвычайных ситуациях, поскольку он негативно действует на людей. «Когда здание в огне, отдавать адекватные приказы – это, возможно, единственно верное и спасительное решение, – объясняла я Дженн. – Но вам необходимо овладевать альтернативными способами общения, более подходящими для иной обстановки: воодушевление людей, вооружение их видением перспективы, коучинг, понимание их чувств и т. д.».

Мы с Дженн начали работать над развитием у нее альтернативных подходов к общению, и дело пошло на лад, хотя и не быстро. В душе она очень хотела измениться, но глубоко укоренившаяся привычка командовать была слишком сильна. И однажды я сказала Дженн: «Знаете командирскую формулу “Ничего не спрашивай, ничего не говори”? Так вот, я предлагаю вам ее для себя видоизменить: “Спрашивай, но не давай указаний”. Когда вам захочется, чтобы кто-то что-то сделал, спросите: “Ты хочешь возглавить это дело?” вместо приказного “Ты должен сделать то-то и то-то”». Дженн согласилась попробовать. И трансформация известной фразы очень помогла ей. Мы обе даже не ожидали насколько. Совсем недавно Дженн сказала мне: «Знаете, как только я хочу что-то приказать, тут же командую себе: “Спрашивай, но не давай указаний”. И все стало замечательно получаться. Не только в отношениях с коллегами и подчиненными, но и дома, в моей семье».