Научись влиять на людей за 7 дней - Ди Макланахан

Вера в меня и мои идеи

Готовность принять полную ответственность за свои действия

Умение вести собственным примером

Готовность к поддержке и ободрению

Готовность к вызовам

Смелость, храбрость

Стремление работать в полную силу и способствовать успеху других людей

Легкость, позитивность, улыбки

Умение решать проблемы с помощью новаторских идей

Никогда не выдвигает неразумных или несправедливых требований

Щедрость духа

Решительность

Возможно, вы выделили и другие качества. Однако роднит их то, что это те самые качества, которыми мы восхищаемся и которые уважаем. Заметив такие качества в другом человеке, мы готовы признать его авторитет, отнестись к нему с уважением и пойти на сотрудничество с ним.

Вспоминая тех, кто был для вас авторитетом в детстве, вы выбрали людей, которые были важны для вас в самый впечатлительный период вашей жизни. Возможно, что качества тех, кто является для вас авторитетом сейчас, чем-то отличаются от характеристик авторитетов детства.

А теперь проанализируйте свои списки и выявленные качества. Сколькими из них обладаете вы сами? Чем больше их количество, тем легче вам стать авторитетом для других людей.

В начале 60-х годов специалист по социальной психологии из Йельского университета Стэнли Милгрэм провел ряд экспериментов. Он изучал готовность участников подчиняться авторитетам. Человек, наделенный авторитетом, приказывал участникам выполнять действия, которые шли вразрез с их совестью и внутренними моральными убеждениями.

В эксперименте предусматривались три роли:

• Экспериментатор – «ученый-экспериментатор», наделенный авторитетом

• Учитель – эту роль исполнял доброволец, готовый подчиняться приказам экспериментатора

• Ученик – эту роль исполнял актер, который притворялся добровольцем и являлся реципиентом действий, выполняемых учителем

Доброволец должен был полагать, что роли распределяются по жребию. Они с актером тянули сложенные листочки, но на обоих было написано «учитель». Актер лишь притворялся, что ему досталась роль «ученика». Затем «учителя» и «ученика» разводили по разным комнатам. Они могли общаться, но не видели друг друга. В некоторых случаях ученик сообщал учителю, что у него есть проблемы сердечно-сосудистого характера.

Затем учителю сообщали, что он должен обучить ученика списку словесных пар. Сначала учитель читал ученику весь список, а затем начинал читать первое слово из каждой пары, предлагая выбрать второе из четырех вариантов. Ученик нажимал на кнопку, соответствующую номеру ответа. Если ответ оказывался неправильным, учитель нажимал кнопку, после чего ученик испытывал удар электрическим током. С каждым неправильным ответом напряжение увеличивалось на 15 вольт. Перед началом эксперимента учитель получал легкий удар током, чтобы он представлял, какие ощущения испытает его ученик.

Конечно же, ученик, сидевший в соседней комнате, никаким ударам током не подвергался. Актер, исполнявший эту роль, сознательно давал неправильные ответы, а потом реагировал на «удар», полученный от учителя, стонами и криками боли. С каждым увеличением напряжения актер изображал боль все более достоверно. Временами он начинал даже умолять о прекращении эксперимента.

Но учитель получал строгие инструкции от экспериментатора – авторитетной фигуры и продолжал увеличивать напряжение, несмотря на сильную боль, испытываемую учеником. В течение эксперимента учителя-добровольцы демонстрировали различную степень напряженности и стресса. Каждый из них в определенный момент останавливался, испытывая сомнения. Тем не менее более 60 процентов участников продолжали эксперимент и доходили до такого напряжения, которое могло теоретически привести к летальному исходу.

Из эксперимента Милгрэма можно сделать следующие выводы:

1. Человек, который не обладает ни способностями, ни опытом для принятия решений, особенно в критический момент, предоставляет принятие решений тому, кого он считает более авторитетным.

2. Если человек воспринимает себя в качестве инструмента исполнения желаний другого человека, он перестает считать себя ответственным за собственные действия.

3. Если эксперты говорят людям, что все правильно, они считают, что так оно и есть, даже если на самом деле это не так.

В 2006 году в рамках проекта 4-го канала британского телевидения «Грабеж» Деррен Браун повторил эксперименты Милгрэма для определения, кто из добровольцев сможет принять участие в вооруженном грабеже, если получит такой приказ. Результаты оказались практически идентичными тем экспериментам: более половины участников продолжали поднимать напряжение до смертельного уровня в 450 вольт. В финале осталось четыре кандидата, и трое из них совершили «вооруженное» нападение на инкассаторскую машину, хотя и были вооружены всего лишь игрушечными пистолетами.

После съемок всех четырех участников «перепрограммировали», избавив от временной склонности к преступлению. Этим занимались Браун и еще один независимый психолог. После выхода программы в эфир отзывы были весьма противоречивыми, но четыре участника финала заявили, что весь процесс им очень понравился. Все они назвали это событие позитивным опытом. Опрос зрителей, проведенный в 2011 году, показал, что «Грабеж» оказался самой популярной программой Деррена Брауна.

Точно так же после экспериментов Милгрэма 84 процента участников заявили, что были «рады» или «очень рады» принять в них участие. Многие из них позже прислали Милгрэму благодарственные письма, а некоторые даже предлагали свою помощь или хотели поступить к нему на работу.

Хотя, конечно, маловероятно, что вы захотите управлять людьми настолько, чтобы они начали бить током других или отправились на вооруженный грабеж, вам все же будет полезно узнать кое-что о природе лидерства или авторитета в деловой среде:

1. Когда люди оказываются в обстановке неопределенности, они не только хотят, чтобы ими руководили. Им нравится, когда ими начинают руководить и отдавать приказы, что нужно делать.

2. Приказы человека, который кажется знающим, опытным и уверенным в себе, редко оспариваются.

3. Поэтому очень важно, чтобы человек, исполняющий роль лидера, обладал абсолютной личной цельностью.

Хотя эта книга написана не о приемах продаж или проведения презентаций, все же стоит поговорить о принципе, который является эффективным «убедителем», а следовательно, может быть использован в любой ситуации, где необходимо оказать влияние.