Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов - Алексей Герасименко

У каждого из этих методов есть свои плюсы и минусы. Для использования некоторых методов от компании требуется выполнение определенных условий. Давайте посмотрим, как это работает, на примере небезызвестной компании Procter & Gamble.

Во время чтения постарайтесь самостоятельно ответить на следующие вопросы.

• Какой смысл для Procter & Gamble отдельно выделять расходы по реорганизации в своей финансовой отчетности?

• Что, по вашему мнению, правильнее: показывать расходы по реорганизации в финансовой отчетности каждый год или сразу создать большой резерв под эти расходы?

В начале 2002 г. Клэйтон Дэйли, CFO компании Procter & Gamble (P&G), размышлял о ходе пятилетней программы реорганизации компании под названием Organization 2005. Программа стартовала в 1999 финансовом году (финансовый год P&G заканчивается 30 июня соответствующего года). С тех пор каждый год P&G показывала в своей отчетности расходы по реорганизации. В то же время в ходе предпоследней реорганизации компании в 1993 г. P&G сразу признала в своей финансовой отчетности расходы в полном объеме в тот момент, когда начала реализацию плана реорганизации, т. е. в 1993 г. В дальнейшем эти мероприятия уже не влияли на прибыль P&G. До конца Organization 2005 оставалось три года, и Дэйли не знал, как инвесторы будут расценивать расходы по реорганизации каждый следующий год. Он рассматривал возможность признания всех остающихся расходов в отчетности за 2002 финансовый год. Стоило ли это делать?

В 2001 г. P&G была одной из крупнейших в мире компаний, производящих товары для дома. Продажи P&G составляли более $39 млрд. Компании принадлежало более 250 брендов, 11 из которых имели объемы продаж больше $1 млрд:

Компания продавала свои продукты 5 млрд человек более чем в 130 странах мира. В P&G работало более 100 000 сотрудников.

А начиналось все со скромного партнерства отцов-основателей Уильяма Проктера и Джеймса Гэмбла в 1837 г. Проктер владел небольшим бизнесом по производству свечей, а Гэмбл – производством мыла.

Во многих отношениях P&G была лидером. В 1887 г. компания одной из первых в мире ввела в действие программу участия работников в прибыли компании. В 1924 г. компания тоже одной из первых создала у себя отдел маркетинговых исследований, задачей которого было исследование предпочтений и поведения потребителей. Система маркетинга и управления брендами P&G стала формироваться еще в 1930-х гг. В 1933 г. мыльный порошок Oxydol стал спонсором радиосериала Ma Perkins. Успех этой рекламной кампании привел к тому, что производители мыла стали спонсировать другие подобные программы, которые из-за этого даже получили название «мыльных опер».

Сразу после окончания Второй мировой войны P&G стала активно развивать международную часть своего бизнеса. К 1980 г. компания была представлена в 23 странах, где получала более $10 млрд выручки. К 1993 г. более половины выручки P&G получала за пределами США. Учитывая этот факт, во время реорганизации 1993 г. компания вместо двух подразделений, организованных по географическому принципу (P&G US и P&G International), сформировала несколько бизнес-единиц по географическим блокам (Северная Америка, Латинская Америка, Азия и Европа / Ближний Восток / Африка).

В 1993 г. P&G начала программу реорганизации, которую назвала «Усилением глобальной эффективности» (Strengthening Global Effectiveness). Задачей программы было увеличение прибыли за счет изменения организационной структуры, реорганизации структуры производства и снижения накладных расходов. В соответствии с этой программой P&G создала в своей отчетности за 1993 финансовый год резерв по расходам на реорганизацию в размере $2,4 млрд, из которого впоследствии и списывала расходы до завершения программы в 1997 г. Реализация программы привела к сокращению издержек, но к этому моменту у менеджеров P&G уже появилась новая глобальная проблема: экономический кризис в Азии, а затем в России снизил спрос на товары компании. Рост спроса в США был слабым, в Европе усиливалась конкуренция.

Пытаясь реанимировать рост спроса, компания выпустила на рынок ряд новых продуктов. Этот запуск потребовал значительных вложений в R&D и маркетинг, что повлияло на прибыльность P&G. Компания отреагировала повышением цен на некоторые свои продукты. Однако надежды на рост за счет новых продуктов не оправдались, а результатом повышения цен стала потеря доли рынка в Европе и США.

В попытке возродить рост прибыли менеджеры P&G в сентябре 1998 г. объявили о начале реализации программы Organization 2005. Программа включала в себя существенное изменение организационной структуры компании, сокращение персонала, изменение ключевых бизнес-процессов, культуры и системы оплаты труда. P&G считала, что к 2004 г. реализация программы позволит ей достичь роста выручки 6–8 % в год, а прибыли – 13–15 % в год.

В рамках Organization 2005 организационная структура P&G должна была существенно измениться:

1) глобальные бизнес-единицы. Компания изменила свою организационную структуру с географической на продуктовую. Вместо четырех географических бизнес-единиц появились пять продуктовых. Это должно было сфокусировать усилия менеджеров на продуктах – улучшении и стимулировании продаж;

2) подразделения развития рынков (Market Development Organizations – MDO). P&G организовала восемь подразделений развития рынков по географическому принципу. Задачей подразделений была «подгонка» глобальных маркетинговых программ к специфике каждого географического региона;

3) глобальные бизнес-услуги. Вспомогательные функции, такие как управление персоналом, бухгалтерия, сбор и обслуживание заказов, информационные технологии, были централизованы в организациях, которые обслуживали глобальные бизнес-единицы. Это должно было снизить издержки и повысить эффективность работы соответствующих функций;

4) корпоративные функции. Бо́льшая часть персонала головного офиса была переведена на уровень глобальных бизнес-единиц. На уровне корпоративного центра остались только функции составления глобальной финансовой отчетности и связи с инвесторами;

5) культура компании. В соответствии с новой структурой была изменена и система вознаграждения сотрудников. Так, премирование менеджеров было поставлено в зависимость от финансовых показателей бизнес-единиц.