Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов - Алексей Герасименко

Но давайте вернемся к ситуации с Procter & Gamble. Что выгоднее для P&G – признать расходы сейчас или продолжать их признавать каждый год? Теоретически выгоднее было бы признать расходы по Organization 2005 полностью в 1998 г. в момент начала программы. Это позволило бы компании сразу избавиться от будущих объяснений с инвесторами. Но в 1998 г. компания этого не сделала. Сейчас ситуация несколько иная. Если изменить схему учета в 2002 г., это вызвало бы у инвесторов справедливое возмущение – а почему этого не сделали раньше? Кроме того, представьте – компания только-только начинает выкарабкиваться из ямы, только стала показывать рост. Менеджмент хочет сказать инвесторам в финансовой отчетности: «Смотрите, мы работаем, вот он положительный результат – прибыль растет». Снижение прибыли за счет создания дополнительного резерва абсолютно противоречит тому впечатлению от действий менеджмента, которое менеджмент хочет «передать» акционерам. Видимо, по этим причинам P&G не стала признавать в отчетности 2002 г. все оставшиеся расходы, а продолжила политику признания расходов «по факту» в каждом квартале. В 2002 финансовом году компания признала расходы по реорганизации в размере $958 млн, в 2003 г. – $751 млн (в 2003 г. программа была завершена).

Реорганизации могут происходить не только в момент кризиса, но и в ходе нормальной работы компании, особенно если компания покупает другие компании. Слияния и поглощения компаний обычно объясняются существованием между компаниями синергий (когда две компании вместе могут заработать больше денег, чем по отдельности). Например, компании по отдельности могут не полностью загружать свои производственные мощности. При объединении они могут перенести производство на один завод и закрыть другой без негативного влияния закрытия заводов на объемы производства. Компании могут получить экономию на масштабе при объединении своих закупок. Возможных синергий много. Чтобы реализовать эти синергии, обычно компании при слиянии реализуют некий план объединения. Как правило, этот план требует дополнительных затрат, которые могут быть признаны в финансовой отчетности сразу в момент объединения компаний.

Например, в 2006 г. российский производитель косметики концерн «Калина» приобрел контрольный пакет акций немецкого производителя косметики Dr. Scheller. В связи с этим компания признала в своем отчете о прибылях и убытках затраты на реструктуризацию Dr. Scheller.

Вот выдержка из отчета о прибылях и убытках компании по МСФО за 2007 г.:

Вот как компания объяснила природу этих расходов:

С 1 января 2007 г. значительная часть объемов производства компании Dr. Scheller была переведена в Екатеринбург. Как результат этого перевода крем Apotheker Scheller с 9 января 2007 г. производится в Екатеринбурге. Общие расходы на перенос производства в 2006 г. составили 85,086 тыс. руб. …Компания ожидает получения значительной экономии от переноса производства.

На 31 декабря 2006 г. у компании не осталось невыполненных обязательств относительно реструктуризации компании Dr. Scheller.

Резервы по расходам на реструктуризацию в финансовой отчетности компаний на Западе – явление вполне привычное. Очень редко мы их видим у российских компаний. Но в связи с кризисом эта тема станет весьма актуальной для России в 2009 г. В России до этого момента еще не было циклических кризисов – кризис 1998 г. по характеру сильно отличался от «стандартных»: в 1998 г. сначала сразу стало плохо, а потом шло все лучше и лучше, и так десять лет. Люди привыкли к процветанию, забыли о том, что такое плохие времена.

Циклические кризисы продолжаются некоторое время, и менеджерам российских компаний еще предстоит получить опыт выживания. Но ведь реальная сила менеджера и познается в кризисе. В успешный период руководить компанией просто – растет рынок, растет и компания, даже не самая эффективная. Рост и высокие цены на продукт, производимый компанией, позволяют выживать и показывать неплохие результаты даже плохо управляемым компаниям. В период роста обычно даже плохие менеджеры выглядят героями и считают все достижения собственными заслугами. Кризис все расставляет по своим местам. Выживают сильнейшие. Либо слабые и неэффективные уходят с рынка, либо их поглощают конкуренты. Так что у кризисов есть и положительная роль – они обычно повышают эффективность работы и управления компаний.

Появление в финансовой отчетности российских компаний резервов на программы реорганизации будет положительным моментом. Это будет означать, что менеджмент по меньшей мере имеет конкретный план действий, план шагов по преодолению кризиса. Соответственно, отсутствие резерва при неважных результатах – это знак для инвесторов, что надо насторожиться: возможно, текущий менеджмент не очень хорошо представляет, что надо делать.

До этого момента мы с вами рассматривали две из трех составляющих основного бухгалтерского равенства – активы и обязательства. Пришло время перейти к третьей составляющей – собственному капиталу. В этой главе мы с вами посмотрим, из чего состоит собственный капитал компании и как он показывается в финансовой отчетности.

Как бы ни хотелось акционерам получать прибыль исключительно за счет вложения заемных средств, иногда приходится финансировать компанию и из других источников. Каковы же эти источники, без которых невозможно существование компании? Давайте посмотрим:

А теперь изучим все компоненты схемы по очереди.

Очевидно, что работа любой компании начинается с вложения какого-то количества денег ее акционерами, которые в обмен на свои деньги получают акции компании. Мы уже говорили о том, что дают акции, в главе «Ценные бумаги». Напомню, что владелец акций имеет право:

• голосовать по определенным вопросам на общем собрании акционеров (например, по вопросам выбора членов совета директоров, который потом будет назначать ключевых менеджеров, утверждения дивидендов и т. д.);

• получать дивиденды, т. е. долю в прибыли компании;

• получить часть активов компании в случае ее ликвидации (после того как свое получат кредиторы).

Очевидно, что человек, обладающий большинством голосующих акций, фактически контролирует работу компании. Что интересно, не всегда количество голосов равно количеству акций. Иногда компании разделяют акции на классы. Например, класс А – один голос на акцию, класс В – 10 голосов на акцию. Таким образом, акционеры, обладающие небольшим количеством акций, но с большим количеством голосов, могут эффективно контролировать компанию. В России это пока не очень развито, но на Западе подобные схемы используются часто, особенно компаниями, которые имеют контролирующих акционеров.