Ускорение перемен - Джон П. Коттер

Внедрение информационной системы

Создана рабочая группа. Системным интеграторам отправлены запросы на коммерческие предложения. В течение двух месяцев (что, по мнению рабочей группы, является космической скоростью) из поступивших предложений выбрано наилучшее. Перед этим консультанты по требованию рабочей группы детально изучали опыт разных стран мира и составили рекомендацию по единой глобальной системе (автоматизации работы с кадрами). Она более сложна, чем это сейчас нужно фирме, но консультанты убедительно доказывают: если выбрать самую простую систему, то через несколько лет ее придется менять, и суммарная стоимость двойного внедрения будет значительно выше, чем если сделать все правильно с первого раза. Рабочая группа наконец соглашается и просит одобрения у руководства. Генеральному директору не нравится сложность системы, длительность ее внедрения и бюджет проекта, но анализ вариантов и отбор наилучшего решения выполнен лучшими консультантами, поэтому план одобряется с оговоркой «делать быстро, из бюджета не выходить, свести к минимуму любые перебои в текущей деятельности».

Разрабатывается более подробный план. Он предоставляется в отдел управления проектами, назначается старший менеджер проекта. Консультанты и рабочая группа продолжают быть вовлечены в проект.

Оценка рисков

Руководителя программы в офисе в Майами спрашивают о рисках: насколько вероятно, что система автоматизации работы с кадрами будет внедрена успешно: вовремя, в рамках бюджета, будет хорошо функционировать и не создаст проблем другим. Он говорит:

– У меня есть резерв в 25 тысяч долларов на случай, если возникнут проблемы. Я думаю, это реалистичная оценка, но я никогда не делал ничего подобного в глобальных масштабах.

– А каковы риски проекта для компании?

– Для компании в целом?

– Да.

– Понятия не имею. Это за пределами моей компетенции.

– Предположите.

– Об этом, конечно, много говорят. Поэтому это не просто рядовой проект.

– Таким образом, риск для компании – …?

– Я действительно не знаю. Мое лучшее предположение, но это только предположение: шестизначное число (в долларах в год). Может быть, немного больше.

Его босс в ответ на тот же вопрос:

– Этот проект имеет глобальный бюджет, я думаю, около 8 млн долларов.

– И как бы вы оценили риски проекта?

– Я полагаю, мы можем потерять несколько миллионов. Или больше. Но это очень маловероятно.

На тот же вопрос руководитель кадровой службы отвечает:

– Около полумиллиона долларов наш бюджет для этого. Почти все остальное в департаменте ИТ.

– Риски для компании?

– Это зависит от многого. Общий бюджет для глобального ИТ-проекта, о котором вы говорите, около 8 млн долларов. Я слышал, что все это сложнее, чем может казаться. По ряду причин. Спрашивайте Сида (руководитель департамента ИТ), а не меня, о шансах перерасходовать бюджет или не уложиться в сроки.

Вы так и делаете.

– Риски для компании? – спрашивает Сид.

– Да, – говорите вы.

– Если мы не уложимся в срок, система не будет готова к началу активных действий по поглощению других компаний, первой фазе модернизации продукта (услуги). Возможно, эта задержка не сильно повлияет на наш успех, но есть некоторая вероятность, что мы не сможем корректно и быстро оценивать и учитывать затраты, что уже создаст трудности.

– Таким образом, риски для компании?

– Более чем очевидные для проекта с бюджетом в 8 млн долларов. Конечно, риски составляют миллионы, возможно даже, гораздо больше восьми, потому мы и уделяем этому такое серьезное внимание.

Финансовый директор:

– Джордж (генеральный директор) обладает четким представлением о том, что мы должны и можем свершить в течение следующих пяти лет. Для реализации плана нам нужно реализовать примерно одиннадцать больших проектов, общей стоимостью 107 млн долларов. Для нас это огромная цифра. Так что ставки немалые. Внедрение системы автоматизации работы с кадрами – только небольшая часть этого, но, конечно, весьма важная. Проблемы с любым из проектов могут помешать реализации нашей цели – прироста капитализации на 1 млрд долларов. Каковы риски конкретного проекта, о котором вы спрашиваете, мне трудно сказать, потому что мы раньше не делали ничего подобного. Я бы сказал, десятки миллионов, судя по тому, что он связан со стратегией привлечения клиентов. Может быть и больше. В общем, больше, чем говорят в департаменте ИТ.

Генеральный директор:

– Я думаю, что риски всех этих проектов больше, чем может казаться, поскольку они связаны с тем, что мы собираемся делать через восемь месяцев. Если мы сделаем это правильно, а я уверен, что сделаем, фирма будет занимать совершенно другое место через пять лет, имея совершенно другие перспективы. Мы говорим о значительном росте и миллиардном увеличении капитализации. Я уже проходил через эту практику однажды [у его последнего работодателя, в фирме, меньшей по размерам], и хотя моя команда здесь не имеет такого опыта, но я уверен, что мы потянем.

– По проекту автоматизации работы с кадрами – какие риски для фирмы?

– Трудно говорить об изолированном проекте. Что произойдет, если он будет выполнен, скажем, с опозданием на шесть месяцев и на 50 % превысит бюджет? Потеряем миллионы, очевидно. Если он провалится (что трудно себе представить, потому что я сам курирую этот проект), это обойдется нам в десятки миллионов. Трудно поверить, что относительно простой проект на 8–10 млн долларов может принести нам 50 млн долларов убытков в течение пяти лет, но это возможно[17].

Та же история, часть вторая

Сначала реализация проекта внедрения информационной системы работы с кадрами идет без проблем. Но в какой-то момент руководитель важной службы узнает от своих компьютерщиков, что этот проект будет задерживать реализацию другой инициативы, осуществляемой департаментом продаж. Это порождает встречные претензии, изменение плана продаж (что не нравится генеральному директору) и создает напряжение между сотрудниками департаментов продаж, ИТ и кадров.

Потом руководители отделений фирмы в четырех странах, включая Китай, начинают жаловаться (сначала тихо), что их люди не могут справиться со всеми новыми инициативами, а проект внедрения информационной системы работы с кадрами порождает особенно много ненужных помех работе сотрудников и отвлекает от реализации маркетинговых инициатив. Руководитель по Восточной Европе говорит, что его компьютерщики считают, будто выбор конкретной системы работы с кадрами является ошибкой, допущенной американскими консультантами и руководителями в головном офисе, не понимающими специфику региона. Консультанты говорят, что менеджмент отделения по Восточной Европе застрял в привычках и культуре, выстроенных десятилетиями.