Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

• Расширяйтесь на родственных направлениях.

• Раздвигайте границы своего ключевого бизнеса.

• Регулярно применяйте формулу роста.

При определении соседних видов бизнеса следует проявлять осторожность. Зук особо подчеркивает, что расширение на соседние области отличается от других стратегий роста тем, как при этом используются отношения с уже имеющимися потребителями, уже применяемые технологии и навыки и умения из ключевого вида бизнеса, чтобы добиться конкурентного преимущества на новой территории.

Вот один пример процесса, применяемого при изучении возможностей на соседних областях.

• Проранжируйте свои ключевые виды деятельности от самого сильного до самого слабого на основе экономических показателей и относительной конкурентной мощи, а также степени привлекательности возможного роста на соседних территориях.

• Проработайте возможности, имеющиеся на соседних территориях в деталях, рассмотрев при этом новые продукты, новые рынки, новые виды бизнеса, новые характеристики или вариант вертикальной интеграции.

• Проранжируйте возможности, имеющиеся на соседних территориях, по масштабам, силе преимущества, достигаемого за счет переноса туда некоторых имеющихся активов, конкуренции, важности их для ключевого вида бизнеса (обеспечения защиты или наступления), соответствия с долгосрочной стратегией и способностью их реализовать на практике.

• Разработайте последовательность шагов или сценарии действий.

• Составьте планы реализации.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всякий раз, если вы видите, что ваша стратегия слишком далеко уходит от вашего ключевого вида бизнеса, вспомните о цикле F-E-R, предложенном Зуком, и подумайте, не будет ли для вас лучше, если вы перейдете с этапа, например, уточнения или сфокусирования, на котором вы сейчас находитесь, на этап расширения, где можно воспользоваться возможностями выхода на соседние территории.

Когда следует проявлять осторожность

Здесь мы видим четкое, основанное на результатах исследований подтверждение, еще раз напоминающее о тех опасностях, которые нас подстерегают при хаотично проводимой дифференциации и слишком далеком уходе от своего ключевого вида бизнеса или своих ключевых характеристик.

Инструмент

Тед Левитт утверждал, что в настоящее время мы все должны скорее добиваться удовлетворения запросов потребителей, чем стремиться стать хорошими производителями. Филип Котлер, гуру в области маркетинга, пошел еще дальше, заявив, что «удовлетворять потребителя больше недостаточно, вы должны вызвать у него чувство наслаждения».

Ученым, предложившим в 1994 г. комбинированную модель создания характеристик, необходимых для организаций, которые ориентированы на рынок, стал специалист по стратегическому маркетингу Джордж Дэй. Как и Коллис с Монтгомери (см. инструмент 64), которые также работали над этой тематикой, он объединил ресурсный подход к стратегии со стратегическим позиционированием Портера, особенно при создании организации, ориентированной на рынок.

Дэй понял, что выбор ключевых компетенций фирмы или ее отличительных характеристик, который она должна сделать, «определяется общим пониманием отраслевой структуры, потребностями целевых потребительских сегментов, позиционным преимуществом, которого фирма старается добиться, и общими трендами, происходящими в той среде, в которой она действует».

При учете указанных внешних реалий, на которые фирма должна обратить внимание, особенно важны две характеристики (см. рис. 72.1).

• Способность «чувствовать» рынок: как фирма оснащена, чтобы вести мониторинг и выявлять явные изменения, происходящие в отрасли, или рыночные тренды, а также в поведении и предпочтениях потребителей, и предвидеть, каким будет реакция потребителей на конкретные маркетинговые действия, понимаемые в самом широком толковании 4Р (продукта, места, цены и продвижения, см. инструмент 53).

• Способность налаживать отношения с потребителями: навыки, умения, способности и процессы, необходимые для достижения сотрудничества в отношениях с потребителями, чтобы потребности отдельного заказчика стали быстро очевидны в масштабах всей организации и под рукой были хорошо продуманные процессы взаимодействия с ним.

Рис. 72.1. Организация, ориентированная на рынок

Источник: по материалам Day G. S. The Market Driven Organization: Understanding, Attracting, and Keeping Valuable Customers. Simon and Schuster, 2007.

После этого Дэй позаимствовал некоторые рекомендации из учебников по всеобщему управлению качеством (total quality management – TQM), чтобы описать процесс создания организации, ориентированной на рынок. Вот они в обобщенном виде.

• Провести диагностику имеющихся характеристик.

• Спрогнозировать будущие потребности в характеристиках, ориентированных на рынок.

• Скорректировать в варианте снизу вверх все связанные с этим процессы.

• Получать распоряжения старших менеджеров в варианте сверху вниз, чтобы гарантированно провести корректировку процессов так, чтобы в первую очередь были учтены запросы потребителей.

• Воспользоваться информационными технологиями, в частности инструментами, применяемыми при управлении взаимодействием с клиентами (customer relationship management – CRM) и требующимися для решения этой задачи.

• Вести мониторинг продвижения к целям, связанным с улучшением показателей деятельности.

Однако для создания организации, ориентированной на рынок, иметь только способности «чувствовать» рынок и стыковаться с потребителями недостаточно. У такой организации есть ряд и других особенностей, в том числе следующие:

• ориентированные на рынок характеристики;

• ориентированная на рынок культура, и поэтому характеристики могут формироваться в среде с определенными ценностями, убеждениями и видами поведения персонала, которая в полной мере согласована с ориентацией на рынок и на потребителей;

• ориентированная на рынок конфигурация (или организационная структура и системы) с ее процессами контроля, мотивации, стимулирования и принятия решений, которые предназначены для поддержки ориентации на рынок и на потребителей.

Две последние составляющие были подробно проанализированы в книге Дэя, изданной в 2007 г., в которой приводятся примеры таких организаций, как Wal-Mart, Virgin Airlines, Disney и Gillette, чтобы показать, как хорошее знание потребностей потребителей и рынков обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество. Дэй также вспоминает уже знакомые примеры неудачи IBM, утратившей лидерские позиции на рынке компьютеров, или Motorola, которая столкнулась с трудностями при переходе с аналоговых телефонных систем на цифровые сотовые, чтобы показать, почему последствия таких неудач фирмы связаны с рынком.