Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер - Воган Эванс

Есть два особенно поучительных урока, которые можно извлечь из этого исследования, не относящиеся только к жестким дискам.

• Барьеры, препятствующие технологическим изменениям, создаются как крупными заказчиками, так и самими крупными производителями в отрасли, и часто заказчик говорит именно то, что производитель хочет услышать, так как в этом случае последний может продолжать заниматься тем, что он делал и до этого.

• Прорывные технологии очень часто продвигают новые участники рынка, которые не ограничиваются прежними технологиями, прежними процессами, прежним позиционированием, прежними приемами в продажах и, что очень важно, прежним мышлением, характерным для прежних заказчиков.

Прорывные технологии добиваются успеха, потому что они проникают на рынок во многом незаметно. Из-за своего более низкого качества и худших показателей функционирования они вначале не появляются в элитной части рынка. Но некоторые другие их атрибуты, такие как размер, простота, удобство, позволяют им захватить на рынке плацдарм, с которого они начинают наращивать свою долю, добиваясь этого либо за счет улучшения своих показателей, либо снижая затраты благодаря действию кривой опыта (см. инструмент 46). И уже через какое-то – не очень продолжительное – время они начинают доминировать на рынке.

Это именно то, что Кристенсен называет дилеммой инноватора. На каком этапе инноватору приходится преодолевать культурные предубеждения к менее качественному продукту как в самой фирме, так и за ее пределами, особенно у потребителей, и запускать инвестиционную программу, которая неизбежно приведет к каннибализму – негативному влиянию на уже существующие продукты фирмы, чтобы защитить себя от аналогичных действий новичка, который готов проделать то же самое?

Вспомните о таком банальном товаре, как бритвенное лезвие. Запуск Gillette, глобальным лидером на этом рынке, модели Trac II привел к неизбежному исходу каннибализации их безопасной бритвы с двумя лезвиями, которая производилась на протяжении десятилетий. Через какое-то время модель Mach III проделала то же самое с Trac II, но если Gillette не пошла бы на такой вариант, это сделал бы ее конкурент или новый участник, предложивший прорывную технологию.

Очень масштабным, можно сказать вездесущим примером дилеммы инноватора является мир электронной коммерции. Несмотря на огромные преимущества по всей цепочке создания ценности, которыми обладали компании-старожилы, занимавшиеся розничной торговлей, на новом рынке доминируют новички, наподобие Amazon, GoCompare или Trainline. В настоящее время традиционная модель на основе физических активов работает только – здесь это неизбежно – в розничной торговле продуктами питания, что объясняется огромными и очень разными вызовами, связанными с цепью поставок свежих, охлажденных и замороженных продуктов, в банковском деле с их стабильностью (это качество уже, правда, в прошлом!), в выпуске ценных бумаг, информационной сфере, к примеру ВВС.

Как пользоваться этим инструментом

Дилемма инноватора кажется простой, но на практике справиться с ней сложно. Трудность заключается в том, что нужно определить, какие возникающие технологии могут стать угрозами и перехватить часть рыночной доли у нынешних устойчивых технологий или вообще отодвинуть их на второй план.

По мнению Кристенсена, эта проблема возникает из-за того, что «нельзя анализировать те рынки, которых пока нет». Да, в какой-то мере это справедливо, но это утверждение верно в отношении любого нового дела, и одним из ответов на такое положение дел является проведение пилотного маркетингового тестирования. Кристенсен предложил альтернативное планирование, ориентированное на совершение открытий, при котором вы учитесь в ходе действий и осуществляете корректировки в режиме реального времени в стратегии и планировании. Для этого вам нужно сформировать небольшие, но креативные команды, члены которых готовы действовать смело и не бояться неудач, готовые активно взаимодействовать с независимо мыслящими потребителями при обсуждении ряда сценариев категории «что, если».

Вам также следует создать полностью независимую фирму, которой следует поручить использование новой технологии; фактически она будет конкурировать с вашими собственными устойчивыми технологиями.

Другими словами, эта фирма будет учреждена для разрушения.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Прибегайте к этому инструменту, если у вас есть сомнения в отношении новых технологий: вы хотите понять, являются ли они прорывными.

Когда следует проявлять осторожность

Оставайтесь в пределах вероятных исходов, так как в противном случае растратите по пустякам ресурсы, реализуя разные альтернативные технологии, у которых очень низка вероятность попадания в категорию прорывных.

Инструмент

«Большинство видов бизнеса преуспевает только в том случае, если преуспевают и другие. Здесь скорее можно говорить о совместном успехе, чем о взаимном разрушении. Такая ситуация является выигрышной для всех. Это вариант одновременного сосуществования войны и мира».

Это слова Адама Бранденбургера и Барри Нейлбаффа. Предположите, что вместо жесточайшего соперничества с вашими отраслевыми конкурентами вы могли бы с ними сотрудничать, делая это на законных основаниях, чтобы изменить отраслевые конкурентные силы в свою пользу. Как вы думаете, стал бы такой вариант для вас полезным?

На бумаге все, может быть, и выглядит прекрасно, думаете вы, но каковы шансы на практике? Бранденбургер и Нейлбафф, с которыми мы уже познакомились при объяснении инструмента 27, считают, что дополняющие продукты являются шестой силой, и поэтому просят ее добавить к пяти силам Портера. Эти ученые воспользовались теорией игр и с ее помощью разработали стратегическую модель, которую они описали в своей книге «Конкурентное сотрудничество», изданной в 1996 г.

Теорией игр активно пользуются с 1950-х гг. Это математический подход к объяснению психологических, социологических и экономических взаимодействий и реакций рационально действующих участников в ходе процесса принятия решений.

Самой известной из таких игр является дилемма заключенного. Два подозреваемых человека оказываются под арестом. Правда, у полиции нет надежных доказательств их вины, и поэтому они рассчитывают только на признания задержанных. Задержанных держат изолированно друг от друга, чтобы они не могли договариваться о линии своего поведения. Если признается один, он получит мало, а другой очень много. Если признаются оба, срок будет большим у обоих. Если не признается никто, оба задержанных скорее всего через непродолжительное время выйдут на свободу. В этом парадоксе на первое место выходит иррациональность.

Эту дилемму можно применять ко множеству самых разных ситуаций. Экономически, социально и политически было бы намного выгоднее, если ни США, ни СССР не участвовали бы в гонке вооружения, не говоря уже о том, что на нее не были бы потрачены миллиарды долларов. Было бы гораздо лучше, если ни у одного американца не было бы личных ружей и пистолетов. Великая депрессия была бы обычным экономическим спадом, которые регулярно случаются, если крупные государства продолжали бы политику свободной торговли, а не устанавливали бы протекционистские барьеры.