McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Джон Ф. Лав

«Макдоналдс» на Западном побережье стал опытной лабораторией для проверки новых концепций, особенно в области дизайна и строительства. Крок очень хотел, чтобы драйв-ин'ы, торгующие гамбургерами, производили впечатление респектабельности, и поэтому он не жалел денег на благоустройство территории, посадку деревьев и цветов, благодаря чему его предприятия выглядели более привлекательно, чем предприятия быстрого питания конкурентов, да и рестораны «Макдоналдс» в других регионах страны. Вдоль тротуаров и по периметру территории всех заведений была установлена красивая подсветка, сглаживавшая резкость неоновых букв на зданиях. Складские помещения и помещения, где собирались отходы, были закрыты декоративными стенами. Новые строительные материалы, такие как адобитовые плиты, камень, кирпич, на внешнихстенах новых ресторанов начали вытеснять стандартную красно-белую плитку.

Но, быть может, самым существенным отходом от традиции стало появление просторных внутренних двориков, в которых устанавливались столики под навесами и стулья. В некоторых ресторанах и раньше, в начале 60-х годов, у входа, огороженного застекленными металлическими рамами, устанавливался стол и несколько стульев. Но до появления в новых ресторанах внутренних двориков, в которых могли разместиться многочисленные посетители (такие стала строить западная группа под руководством Крока), предприятия «Макдоналдс» оставались в основном драйв-ин'ами. Еду из них или забирали, или съедали в машинах на стоянке. Появление привлекательно подсвеченных, красиво оформленных внутренних двориков изменило восприятие предприятий «Макдоналдс» в Калифорнии: из драйв-ин'ов они превратились в рестораны. А благодаря теплому климату Южной Калифорнии открытым внутренним двориком можно пользоваться круглый год.

Конечно, Рэй Крок формально располагал достаточными полномочиями, чтобы, несмотря на возражения Зоннеборна, отдавать распоряжения о распространении по всей стране тех изменений, которые были внедрены в Калифорнии. Но Крок был слишком прагматичен для того, чтобы идти на риск неизбежной конфронтации в среде руководства. Он предпочитал вести за собой силой примера, а не приказа, и Калифорния давала образец оригинального мышления, которое Крок хотел распространить на всю структуру «Макдоналдса». «Всем нам, сохранявшим лояльность по отношению ко многим из тех, кто работал в Чикаго, приходилось очень нелегко, – вспоминает Джим Кун, в то время работавший директором по кадрам на Западном побережье. – Рэй не проявлял никакой неприязни. Но он стал считать многих из чикагских работников бюрократами. И он часто повторял: «Если парни скажут тебе – не делай того-то, – все равно сделай то, что хочешь». Крок не хотел раздела компании. Он шел своим путем, говоря себе: «Со временем и они последуют этому примеру».

Тем не менее размежевание между управляющими, лояльными Кроку, и управляющими, подчиненными непосредственно Зоннеборну, произошло. В такой ситуации особенно неуютно чувствовали себя управляющие из Калифорнии, поскольку все предлагавшиеся ими нововведения должны были получить одобрение в штаб-квартире компании в Чикаго. Роберт Папп, управляющий по строительству, переведенный Кроком в Калифорнию из Чикаго, вспоминает, как приходилось ему балансировать между двумя противостоящими силами «на туго натянутой проволоке». «Рэй хотел действия и прогресса, а Чикаго погряз в волоките, – говорит Папп. – С одной стороны, Рэй все время требовал от меня перемен, нового в структуре, а с другой – из Чикаго мне запрещали что-либо менять. Рэй говорил втаких случаях: «Плюнь на Чикаго. Я говорю тебе: сделать нужно вот так».

Папп старался искать любые оправдания своим новшествам в строительстве, иногда вводя штаб-квартиру в Чикаго в заблуждение, говоря, что определенные изменения в проекте продиктованы принятыми в Калифорнии правилами и традициями. Однако было ясно, что Зоннеборн не одобрял нововведений на Западном побережье. Его позиция была проста: к чему вся эта чехарда с базовым проектом, который и так оправдывает себя, тем более что все эти нововведения стоят дополнительных расходов?

В конечном счете наступил момент, когда Крок не мог больше терпеть сопротивления Чикаго всем попыткам усовершенствовать проект. Он отправил Паппа в Уинди-Сити в качестве кандидата на пост вице-президента «Макдоналдса» по строительству для собеседования с Зоннеборном. Конечно, сам Крок одобрил назначение Паппа на этот пост, но в качестве жеста доброй воли он предоставлял Зоннеборну возможность самому сделать назначение. Рано утром, как и было условлено, Папп появился в приемной Зоннеборна, где прождал весь день. Но он так и не был принят. То же самое повторилось на следующий день.

К полудню раздражение Паппа достигло предела, и он взял такси до аэропорта О'Хара и вернулся в Калифорнию. «Какого черта ты здесь делаешь?» – воскликнул Крок, увидев Паппа. Папп рассказал Кроку об унижении, которому подверг его новый босс. Крок немедленно позвонил Зоннеборну и, не выбирая выражений, высказал все, что думал об этой истории. «Офис Рэя находился в другом конце коридора. Но я слышал каждое слово, которое он прокричал в трубку», – говорит Папп.

Через неделю Папп был вновь в Чикаго и готовился приступить к исполнению новых обязанностей. Прошло всего три года с того момента, как из чикагской штаб-квартиры он перебрался на Западное побережье, но у Паппа было такое ощущение, что он вернулся в совершенно другую компанию. «Когда вам нужно было что-то, нужны были люди, которые могли бы сделать что-то новое, их просто невозможно было найти, – вспоминает Папп. – Отношение к новым идеям было таким: «Так делать этого нельзя».

Философия сопротивления нововведениям насаждалась в штаб-квартире компании все более усложнявшейся системой отчетности, которая не давала предпринимателям никакой возможности принимать самостоятельные решения. Джерри Ньюмен, который, будучи главным бухгалтером, особенно хорошо видел, как бюрократизм и волокита все больше поражали компанию, вспоминает: «В эру Зоннеборна контролировалось все. Мы были финансовой организацией, и все то, что мы делали, должно было способствовать получению прибыли на капитал. На все должен был быть представлен подписанный и удостоверенный второй подписью заказ на поставку. Боб Риан (заведующий финансовым отделом) и Дик Бойлан (управляющий финансами) изучали каждый контракт по сделкам с недвижимостью. Иногда бумаги лежали на столах у работников неделями, потому что человек способен справиться лишь с определенным объемом работы, и не больше».

Однако не все в Чикаго противились новому. Там все еще оставались люди, поддерживавшие Крока, и самым надежным его последователем был Фред Тернер. Стратегия Зоннеборна, направленная на сохранение status quo, все больше угнетала его, и медленно, но верно Тернер погружался в депрессию. В связи с созданием в начале 1965 года пяти региональных отделений компании многие повседневные управленческие функции, которые раньше выполнял Тернер, перешли к отделениям, и на рабочий стол Тернера стало поступать меньше и меньше бумаг, что полностью шло вразрез с тем стилем работы, к которому он привык. Настоящие дела свершались в Калифорнии, а она и особенно Рэй Крок, которого Тернер глубоко уважал, были далеко.

Никому ничего не говоря, Тернер стал обдумывать полученные им приглашения перейти на работу в другие компании индустрии быстрого питания, а также выгодные предложения от некоторых крупных франчайзи «Макдоналдса». Всю свою жизнь Тернер проработал в «Макдоналдсе». Работники чикагской штаб-квартиры знали его как славного малого, который в глазах основателя компании не мог совершить ничего плохого. И то, что он обдумывал возможность ухода из компании, убедительно показывало, что моральное состояние сторонников Крока в Чикаго упало до самого нижнего уровня.