McDonald's. О чем молчит БИГМАК? - Джон Ф. Лав

Идея телевизионной рекламы захватила «Макдоналдс». На протяжении примерно двух лет франчайзи и управляющие корпорации обсуждали возможность создания общенационального рекламного кооператива по образцу тех, которые действовали на большинстве региональных рынков. До телетрансляции матча серии «Супер боул» идея организации кооператива для приобретения эфирного времени в общенациональных передачах была чисто теоретической. Когда в 1966 году компания обратилась ко всем своим франчайзи с предложением отчислять 1 % дохода от продаж в общенациональный рекламный фонд, более 95 % из них согласились. Это был крутой поворот: компания, израсходовавшая в 1965 году на рекламу на общенациональном уровне 75 000 долларов, вступала в 1967 год с бюджетом расходов на рекламу по общенациональнымтелесетям в 2,3 миллиона, что составляло почти 1 % суммы объема продаж (266 миллионов долларов) всех ресторанов сети, которых к тому времени насчитывалось уже около тысячи.

Но компания не контролировала этот фонд. Как раз местные франчайзи, а не компания впервые воспользовались телевидением для рекламы «Макдоналдса». Они контролировали на местах расходы на рекламу через региональные рекламные кооперативы, директоров которых выбирали сами. И в 1967 году, когда был создан Национальный рекламный кооператив франчайзи (НРКФ), они получили такой же контроль и за расходами на рекламу на общенациональном уровне.

Хотя в дальнейшем франчайзи создали другие организации, позволяющие им влиять на ход дел компании, ни одна из них по своему значению не поднялась до уровня НРКФ, роль которого позволяет наиболее полно видеть то влияние, которое дает франчайзи коллективное принятие решений. Сорок два франчайзи, избранных коллегами из своих регионов и являющихся членами комитета НРКФ, утверждают бюджет общенациональной рекламы, расходы на размещение рекламы в средствах массовой информации и контролируют все программы рекламной деятельности.

Это придает Национальному рекламному кооперативу франчайзи вес не только в «Макдоналдсе», но и на телевидении. Самый первый опыт телерекламы «Макдоналдса» оказался удачным, и поэтому компания безоговорочно отдает ему предпочтение. Фонд рекламы на общенациональных телесетях, контролируемый франчайзи компании, является одним из самых мощных в США. В 1991 году «Макдоналдс» потратил на общенациональную рекламу 572 миллиона долларов. Это более 66 % ее мировых расходов на рекламу. Реклама на общенациональных телевизионных сетях никакого другого торгового названия не подкреплена столь внушительным рекламным бюджетом, а по причине того, что каждый цент этих расходов утверждается франчайзи «Макдоналдса», это самый демократичный рекламный бюджет во всей индустрии рекламы.

В 60-е годы каждое Рождество Лу Перлман, обаятельный поставщик всей бумажной продукции, необходимой системе «Макдоналдс», устраивал для руководителей компании и их супруг рождественский ужин. Ужин у Перлмана в календаре встреч, приемов и т. п. занимал в компании самое почетное место, а по мере роста «Макдоналдса» и углубления специализации его управляющих он стал еще и тем редким случаем, когда все семейство «Макдоналдс» могло собраться вместе. В 1965 году по случаю традиционного рождественского ужина Рэй Крок счел возможным приехать в Чикаго со своей второй женой Джейн для того, чтобы познакомить ее со всеми управляющими.

Джейн уже встречалась с некоторыми руководителями «Макдоналдса» в офисе Крока на Западном побережье, а вот среди чикагских управляющих она почти никого не знала. Тем не менее она достаточно хорошо представляла себе отношения в компании, и поэтому ее интересовал один вопрос, ответ на который, Джейн была уверена, ей могла дать Джун Мартино. За минуту до того, как к ней должны были подойти менеджеры для представлений, г-жа Крок шепнула Мартино: «Покажи мне, кто из них люди Рэя, а кто – Хэри».

К середине 60-х годов разногласия между Кроком и Зоннеборном разделили также и руководство компании. Дело было вовсе не в том, что эти две группы превращались в соперников. Соперниками они не были. Но два первых лица компании – Крок и Зоннеборн – постепенно становились непримиримыми соперниками, и, соответственно, остальные сотрудники тяготели к тому или другому. Разлад между главой «Макдоналдса» на Востоке и руководителем «Макдоналдса» на Западе зашел настолько далеко, что он не мог не привести к опасному размежеванию сотрудников на людей Крока, контролировавших работу предприятий, и людей Зоннеборна, в руках которых находились финансы.

Причины конфликта между Кроком и Зоннеборном коренились в глубоких различиях характеров этих двух людей. Но на протяжении многих лет им удавалось мирно и конструктивно сосуществовать. Все изменилось почти сразу же после того, как «Макдоналдс» был преобразован в открытую акционерную компанию. Благодаря деловому таланту Зоннеборна «Макдоналдс», оставив позади конкурентов, осуществил многочисленные сделки с недвижимостью, вошел в сферу институционального финансирования, стал полноправным партнером на Нью-Йоркской фондовой бирже и утвердился на национальном телевидении. Но после преобразования компании в акционерное общество в характере президента «Макдоналдса» стали проявляться такие черты, которые для предпринимателя Крока были совершенно неприемлемы.

К 1965 году Зоннеборн стал профессиональным руководящим работником типа, который мог бы возглавить любую из 500 крупнейших компаний США. Он вращался в элитарных финансовых кругах, накоротке общался с другими директорами-распорядителями, окружив себя талантливыми специалистами-правовиками и финансовыми работниками. Он даже распорядился заново отделать и обставить офис корпорации в доме 221 по Норт-Ласалль-стрит, где располагалась штаб-квартира «Макдоналдс-Восток», для того, чтобы он соответствовал традиционным взглядам на то, как должен выглядеть офис корпорации. Темные панели красного дерева, шикарные темно-зеленые ковры – все это придавало офису вид скорее респектабельной адвокатской фирмы, чем штаб-квартиры компании индустрии быстрого питания. В комнате для совещаний были поставлены обтянутые красной кожей кресла, а ее стены украшены бра. В офисе президента появились картины мастеров XIX века, включая подлинник Ренуара. На стене рядом со столом секретаря вывешивалась самая последняя информация о курсе акций компании.

Но более важным было то, что Зоннеборн управлял «Макдоналдсом», как если бы он был традиционной корпорацией. Личностные и неформальные отношения, некогда связывавшие всех в компании и делавшие ее похожей на дружную семью, были вытеснены бюрократическими структурами и организационными схемами. Неформальная процедура принятия решений на всех уровнях уступила место чопорным совещаниям управляющих.

На вершине этой пирамиды Зоннеборн поместил так называемую тройку подотчетных ему исполнительных вице-президентов: Бойлан занимался финансами, Тернер – организацией хозяйственной деятельности предприятий, маркетингом и подготовкой персонала, и Пит Кроу (специалист по недвижимости, которого Зоннеборн пригласил из компании «Стэндард ойл оф Индиана») – недвижимостью и строительством. Эта новая организационная структура наделила равными полномочиями три четко разграниченных сектора, и, когда их руководители расходились во мнениях по той или иной проблеме, дело останавливалось. Шел также бурный рост непроизводственных отделов. Бухгалтеры, адвокаты, аудиторы, банковские работники по инвестициям, то есть те, кто не имел никакого отношения к гамбургерам, играли в компании все более заметную роль.