Живым голосом. Зачем в цифровую эру говорить и слушать - Шерри Тёркл

Но президент оставался непреклонным. Он рассказал о своем видении управленческой команде, не уверенной в его правоте. Вот как описывает услышанное Шелли Браунинг, вице-президент по кадровым вопросам. Он сказал:

Люди неохотно возвращаются на свои рабочие места. Весьма неохотно. Браунинг характеризует этот процесс как бурный:

Как показывают исследования Бена Вейбера, люди, работающие в самых разных областях, более продуктивны, когда они больше разговаривают[242]. Неудивительно, что положительный эффект от того, что люди соприкасаются друг с другом, действует на каждом уровне организации. Именно это случилось в “Рэднор”. Когда сотрудники оказались рядом физически, между ними стали вспыхивать новые беседы. По словам Браунинг, те, кто был настроен скептически, смогли убедиться: “встречи лицом к лицу – это и есть эффективное сотрудничество”. Кроме того, решение президента окупилось финансово: когда аналитики, специалисты по продажам и консультанты начали работать в одном пространстве, прибыль компании “Рэднор и партнеры” выросла в пять раз.

Президент фирмы “Рэднор и партнеры” не только вернул сотрудников в местные офисы, но и помог наладить коммуникацию между руководителями различных частей компании. Группу руководителей, имеющих принципиальное значение для будущего компании, пригласили на трехдневный воркшоп. Их собрали не для того, чтобы они освоили новые навыки, а для того, чтобы они увлеклись новой идеей: отныне компания “Рэднор” берет на вооружение культуру лидерства, в рамках которой руководители будут встречаться лицом к лицу. Задача группы – донести эту мысль до сотрудников различных подразделений компании.

В обязанности Браунинг входила разработка программы воркшопа. Задача оказалась не из легких. Руководителей, приглашенных на встречу, вполне устраивала старая система. У них была возможность работать из дома и выстраивать гибкое расписание. Браунинг описывает мрачную атмосферу, возникшую, когда все только началось: “Они вошли, скрестив руки и держа свои BlackBerry наготове”. Тем не менее воркшоп заставил их усомниться в убеждениях, с которыми они пришли. “Никто не пользовался ноутбуком. Никто не смотрел в свой BlackBerry – даже ночью”.

Ключевой момент воркшопа наступил, когда руководителей спросили, хорошо ли они знают своих подчиненных. В особенности известно ли им, как сотрудники могли бы ответить на вопрос: “Как вы понимаете свою цель в жизни?” Выяснилось, что даже более чем за десять лет совместной работы руководители так и не смогли добиться от своих подчиненных ответа на вопрос столь конфиденциального характера. А ведь беседа помогает узнать о таких вещах. Именно этого и не хватало в работе компании – и именно это хотел изменить президент.

В 2011 г. компания “Рэднор и партнеры” сделала “беседы о цели в жизни” краеугольным камнем любых оценок эффективности работы. Руководителей спрашивали напрямую: “Вы проводили с сотрудниками беседу о цели в жизни?” В этом пункте нужно обязательно поставить галочку. Информация о коллегах, находящаяся в прямой зависимости от разговоров лицом к лицу, стала частью ДНК фирмы “Рэднор и партнеры”.

Что касается воркшопа по развитию лидерства и укреплению личных контактов с подчиненными, то он стал постоянным элементом системы “Рэднор”. Внимательно оценив этот воркшоп, руководство пришло к выводу, что он превзошел ожидания. Он способствовал развитию новых связей между сотрудниками различных подразделений фирмы. Действительно, участники той первой группы, поначалу весьма неразговорчивые, продолжают встречаться в ходе ежемесячных конференц-звонков. Их опыт общения лицом к лицу окупился в масштабах всей организации.

Планирование бесед

История с компанией “Рэднор и партнеры” иллюстрирует два простых вывода: если сотрудники собираются для беседы лицом к лицу, это благотворно влияет на финансовые показатели деятельности компании, и дальновидные руководители в состоянии внедрить такую политику.

В 2008 году президент международной дизайнерской фирмы “Стоддард” попытался назначить совещание с группой вице-президентов и обнаружил, что ему потребуется больше двух недель, чтобы внести это мероприятие в свой календарь. У руководителей высшего звена более 90 % времени оказалось занято, причем их планы были составлены очень давно. Президент понял, что в условиях, когда люди буквально переходят от одной встречи к другой, слишком трудно найти время для неформальной беседы. Не так уж много времени оставалось и для встреч, которые было необходимо провести по той причине, что та или иная проблема принимала угрожающий характер. А может потому, что у кого-то появилась хорошая идея, и он хотел поделиться ею с коллегами. И вот президент запустил новую программу: завтраки.

Раз в неделю в штаб-квартире компании группа руководителей высшего звена начинает свой день на сорок пять минут раньше обычного. Все они приглашены на завтрак без какой-либо повестки. Люди просто находятся там и могут общаться друг с другом. За несколько месяцев количество запланированных совещаний сократилось на 20 %. Это значит, что у высшего руководства теперь на 20 % больше времени для спонтанных бесед или для того, чтобы назначать совещания в последний момент. Все, кто приходит на завтрак, относятся к программе с единодушным энтузиазмом. За завтраком проблемы решаются мгновенно. Кроме того, есть возможность рассказать о новых идеях.

Неформальные беседы имеют большое значение. Режиссер Лиана Харит вспоминает, что раньше такие беседы случались в театре естественным путем, благодаря технологиям “классического” репетиционного зала. По правилам актерского профсоюза требовалось проводить или десятиминутный перерыв каждые восемьдесят минут, или пятиминутный перерыв каждый час. Актеры, пришедшие на репетиции в тот или иной день, решали, как часто объявлять перерыв, поскольку перерыв должен проходить у всей группы одновременно.

Во время перерыва выстраивалась длинная очередь к одному или двум телефонам-автоматам, расположенным за дверью репетиционного помещения. Каждый должен был звонить своему агенту и/или оставлять сообщение на автоответчике.