Психология влияния - Роберт Бено Чалдини

связь проистекать из чувства единения с другим, которое приводит к повышенной симпатии и самоотверженной поддержке партнера?

Давайте поищем ответ на эти вопросы, ответив на предыдущий: почему я начал данный раздел о сотворчестве с описанного Альдо Леопольдом эффекта от самостоятельной посадки сосны? Дело в том, что он не был одинок в этом деле. Он являлся соавтором, вместе с природой, большой сосны, которую когда-то посадил в землю еще маленьким саженцем. В результате таких совместных действий с матерью-природой он почувствовал себя лично связанным с ней – и, как следствие, еще сильнее полюбил и стал уважать своего партнера по сотрудничеству. Имейся у нас точное свидетельство, мы бы могли утверждать, что совместное творчество может быть путем к объединению. Но, к сожалению, с 1948 года г-н Леопольд не в состоянии давать комментарии по данному вопросу. Хотя я и так уверен в ответе.

Часть этой уверенности проистекает из результатов исследования, которое я провел, чтобы изучить влияние степени личной вовлеченности менеджеров в создание рабочего продукта. Я ожидал, что чем сильнее менеджеры будут вовлечены в создание конечного продукта наряду с сотрудником, тем выше они оценят его качество. Так и вышло.

Менеджеры, которые убедились, что сыграли большую роль в разработке конечного продукта (реклама новых наручных часов), оценили рекламу на 50 % более положительно, чем те менеджеры, которые понимали, что почти не участвовали в ее разработке, даже несмотря на то, что итоговая реклама, которую они видели, была одинаковой в обоих случаях. Кроме того, мы обнаружили, что менеджеры с наибольшей предполагаемой вовлеченностью чувствовали себя более ответственными за качество рекламы, чего я также ожидал.

Но я совсем не ожидал третьего вывода. Чем больше менеджеры приписывали успех проекта себе, тем более способным считали своего сотрудника. Я помню, как изумился, глянув на таблицу с данными, хотя, возможно, не настолько, насколько Леопольд, обнаруживший топор в своей руке. Но тем не менее. Почему руководители, воспринимающие свое участие в разработке продукта как более активное, посчитали себя и своего сотрудника более ответственными за успех проекта? Ведь существует не больше 100 % личной ответственности, которую можно распределить. И, согласно простой логике, если вклад одной стороны возрастает, вклад другой должен снижаться. Я не понял этого тогда, но теперь думаю, что понимаю.

Если совместное творчество вызывает по крайней мере временное слияние идентичностей, то любые заслуги, которые применимы к одному партнеру, применимы и к другому, вопреки логике распределения.

Рисунок 8.10. Предотвращение застоя за счет «Усиления влияния боссов»

Творческий учет – признанный бизнес-трюк, и, по-видимому, то же самое можно сказать и про творческое сотрудничество.

Dilbert 2014. Скотт Адамс. С разрешения Universal Uclick. Все права за-щищены.

Просить совета – это хороший совет

Все мы всегда восхищаемся мудростью тех, кто пришел к нам, прося совета.

– Бен Франклин

Совместное творчество не только заставляет руководителей более высоко оценивать сотрудников, которые продуктивно работали над проектом, но также уменьшает множество других традиционно сложных для преодоления трудностей. Дети в возрасте до шести-семи лет, как правило, эгоистичны, когда дело доходит до обмена наградами. То есть они редко распределяют их поровну с товарищами по играм. Если только не получили эти награды в результате совместных действий, после чего даже трехлетки по большей части делят все поровну.

Как было сказано в главе 3, в стандартном классе учащиеся, как правило, объединяются по расовым, этническим и социально-экономическим признакам, находя друзей и помощников в основном в своих группах. Но данная тенденция значительно снижается после того, как дети начинают творчески взаимодействовать с учащимися из других групп в рамках программы «Совместное обучение». А компании изо всех сил стараются, чтобы потребители чувствовали себя связанными с их брендами и, следовательно, лояльными именно к ним. Это битва, в которой предприятия побеждают, приглашая текущих и потенциальных клиентов создавать совместно с ними новые или обновленные продукты и услуги. Чаще всего в таких случаях люди сообщают компании о желаемых функциях.

Однако в рамках таких маркетинговых партнерств запрашиваемый вклад потребителей следует формулировать как совет компании, а не как мнение или ожидания в отношении компании. Разница в формулировках может показаться незначительной, но она имеет решающее значение для достижения объединения. Предоставляя консультации, человек испытывает состояние слияния, которое стимулирует связь его собственной идентичности с идентичностью другой стороны. В то же время, высказывая мнение или ожидания, человек приходит в интроспективное состояние ума, для которого характерна сосредоточенность на себе. И хотя формы обратной связи мало различаются, они создают сильно различающиеся подходы к слиянию и разделению, которые могут оказать существенное влияние на взаимодействие потребителей с брендом.

Вот что случилось с группой участников онлайн-опроса, проведенного на территории Соединенных Штатов, которой показали описание бизнес-плана нового ресторана быстрого питания «Всплеск!». Данный ресторан надеялся отличиться от конкурентов благодаря полезности блюд в меню. Когда участники опроса прочли описание, им предложили сообщить, что они думают. Но некоторых попросили дать «совет», а других высказать «мнение» или «ожидания».

Наконец, они должны были указать, насколько благожелательно они отнесутся к новому ресторану. Участники, которые давали советы, значительно чаще отвечали, что хотят прийти поесть во «Всплеск!», чем те, кто предоставлял любой из других видов обратной связи. То есть предоставление советов действительно является объединяющим механизмом, а возросшее желание поддержать ресторан возникло из-за ощущения большей связи с брендом.

Еще один вывод из опроса подтверждает идею объединения. Так как участники оценили одинаково полезными все три типа обратной связи, те, кто давал советы, не чувствовали себя связанными с брендом из-за того, что думали, будто помогли ему больше. Необходимость дать совет приводила участников в состояние единения, а не разобщенности, прежде чем они задумывались о том, что сказать о бренде.

Полученные результаты подтверждают, насколько мудро (и этично, если это действительно делается ради поиска полезной информации) обращаться за советом к друзьям, коллегам и клиентам. То же самое должно эффективно работать и при взаимодействии с начальством. Конечно, попросив совета у босса, вы можете показаться ему некомпетентным, зависимым или неуверенным в себе. Хотя подобное беспокойство вполне закономерно, я считаю его ошибочным, потому что эффекты совместного творчества не слишком согласуются с рациональностью и логикой. В то же время они успешно способствуют возникновению особого, социально стимулирующего в данной ситуации чувства единения.

Писатель Сол Беллоу как-то заметил: «Когда мы просим совета, то обычно ищем сообщника». Я бы только добавил, основываясь на научных доказательствах, что если мы получаем совет, то обычно получаем и сообщника. А кто окажется лучшим соучастником в