Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков

Вот ровно для этого кружки́ и предназначены. То есть люди занимаются тем, чем они и так бы занимались, но теперь еще и с пользой для компании. Хорошо всем: и им, и бизнесу. Причем все это происходит добровольно и с удовольствием – если сделать все правильно.

Насчет «правильно» – очень важная мысль. Система кружков строится на доверии (долгосрочном партнерстве) между сотрудниками и бизнесом, а без него – не работает. Еще хуже, если доверие создать, а затем уничтожить – вернуть потом очень сложно.

Когда я рассказываю о кружка́х, часто спрашивают, сколько за это надо платить сотрудникам? Вы удивитесь, но почти нисколько.

Вспомним главу про мотивацию. Конечно, деньги важны для сотрудников. Но вот можно ли только с их помощью заставить людей вкладывать в работу свою душу? Не думаю. Заставить вкалывать – можно, заставить крутиться и быстро соображать – можно.

Но вот любим мы свою работу (если любим, конечно) – не за деньги[434]. А если сотрудники работу не любят, то как они работают? Как обычно… А кому от этого хорошо? Множество людей ненавидят свою работу, «начальство» не ценит своих сотрудников – возникает порочный круг, от которого страдают все.

А ведь гораздо лучше свою работу любить. Приходить на нее с удовольствием, весь день заниматься любимым делом, пусть и непростым, а вечером уходить домой «усталым, но довольным». С чувством, что прожил день не зря. Утопия? Но и я сам, и множество людей вокруг меня живем так уже много лет. Самому человеку это приносит удовольствие, а компании – хорошие результаты, в том числе финансовые.

Возвращаемся к кружка́м. За само участие в них не платят ничего. Могут платить премии за серьезные улучшения, которые были разработаны в ходе работы кружка. Что же мотивирует его участников на работу?

Во многих организациях рядовой сотрудник чувствует себя пешкой. У вас бывало так, что по ходу работы вы придумывали классную идею, а когда приходили с ней к руководству, оно даже не хотело ее выслушать? А если и выслушивало, то «спускало на тормозах»? Бывало у очень многих. И навсегда отбивало охоту делать для компании что-то хорошее.

Но людям-то хочется приносить пользу, чувствовать себя ценными, вносить вклад в развитие своей организации! Если, конечно, они считают ее своей, родной и любимой, а не ненавистной и эксплуататорской. Если точно знают, что их вклад будет замечен, а предложения не «уйдут в песок».

Итак, работая в кружка́х, люди получают:

• чувство причастности к организации;

• ощущение собственной значимости, гордость за себя, коллег, компанию;

• механизм реализации своего творческого потенциала (а он ОЧЕНЬ ВЫСОК, в том числе у рабочих: русские люди очень смекалисты!)

• возможность влиять на положение дел в бизнесе, вносить и воплощать свои предложения;

• улучшение условий труда: ведь отлаживают процессы, работать становится удобнее, меньше времени и сил тратится на переделки, войну с другими подразделениями и прочий бардак, от которого люди обычно очень устают.

Бизнес тоже выигрывает:

• повышение конкурентоспособности компании и удовлетворенности клиентов;

• снижение себестоимости и рост прибыли;

• уменьшение переделок и прочей «му́ды»;

• ускорение всех рабочих процессов;

• вовлечение сотрудников и рост их лояльности;

• порождение новых знаний, распространение их среди персонала, сохранение в компании.

И все это почти бесплатно: надо только правильно организовать!

Более того, в разных странах было на практике доказано, что многие проблемы вообще не решаются с помощью инвестиций. Вы когда-нибудь видели, как на российских заводах работают японские станки? Большинство автоматических функций отключено, а взамен – около печи, которая когда-то могла делать всю работу «сама», круглосуточно посменно дежурят рабочие, которые ее включают-выключают, подстраивают и т. д. Ну какая после этого производительность, какие экономические результаты?! О каком величии нашей страны после этого мы говорим?! Обидно! Японцы могут работать эффективно, Тайвань может, Китай может, а мы что? Ну как при таком подходе мы займем достойное место в мире, кроме как с помощью нефтегазовой трубы и танков?

Так вот, главная беда российского бизнеса – очень слабое управление. И это при талантливейших людях и богатейших ресурсах! Ну что у японцев? Несколько голых островов: ни нефти, ничего – и почему-то у них получается: весь мир живет на их технологиях!

Замечу, что у нас до сих пор работает система «репрессивного» управления, которую Сталин привез в 30-е годы из Штатов в ходе индустриализации вместе с бэушными американскими станками. Эта система работает и на заводах, и во многих других компаниях: как государственных, так и частных. Бывают приятные исключения – но как же редко!

Кружки качества – один из самых сильных механизмов, способных решить эти проблемы.

И да и нет. По сути просто, как и все гениальное. Но нужно, чтобы у владельцев, «топов» и других руководителей были в голове здравые установки и желание строить бизнес на годы и десятилетия вперед, а не «хапать», «отжимать себе в карман» и сбегать при «первых признаках бури»[435]. Говорю ли я об альтруизме? Нет, конечно! Жесткий прагматизм: строить свое будущее – выгодно. Но выгодно в том случае, если все друг другу доверяют: и владельцы бизнеса, и наемные руководители, и рядовые сотрудники.

То есть ключевой вопрос – доверие. А вот с этим и проблема: мы привыкли бояться того, что завтра «придут и все отнимут». Кстати, и кризис во многом вызван именно отсутствием доверия друг к другу: ты не платишь мне, я – своему поставщику и т. д. Мы, россияне, вообще весьма напряженные, злые и недоверчивые – это ОЧЕНЬ видно каждый раз, когда возвращаешься из-за границы, причем неважно откуда: хоть из Египта или Индии, хоть из Франции или Германии.

Итак, что нужно, чтобы кружки́ качества заработали?

• Владельцам и руководителям разного уровня – создать у себя в головах установку на долгосрочное развитие. То есть: «Я СТРОЮ СВОЕ ДЕЛО! Я буду делать его, что бы ни произошло. Не отдам ни пяди никакому кризису!» Это основа всего.

• Достичь доверия (партнерских отношений) между всеми уровнями в компании и между компаниями[436]. А желательно, еще и с государством…