100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

РЕЗУЛЬТАТЫ

Бисоциация стимулирует творческое мышление, необходимое для инноваций. Многие авторы считают творческий подход ключевым фактором в достижении устойчивого успеха. Это наглядно отражено в концепции «творческого разрушения». Термин был введен в обиход в начале ХХ века экономистом Джозефом Шумпетером для объяснения того, как инновационные нововведения предпринимателей меняют экономику и общество. Описывая экономическую силу инновационных идей в своей книге «Креативный класс»[77] (The Rise of the Creative Class, 2002), экономист Ричард Флорида популяризовал идею о том, что в регионах, обладающих тремя «Т» экономического развития — технологиями, талантами (людьми) и терпимостью, — больше творческих специалистов и выше уровень экономического развития.

КОММЕНТАРИИ

Согласно Кёстлеру, такие психологические теории, как бихевиоризм и когнитивизм, рассматривают людей практически как машины и не уделяют должного внимания творческим способностям. При разработке теории креативности Кёстлер в большей мере опирался на теорию игр, импринтинга (как человек имитирует поведение и обучается), мотивации (что заставляет нас действовать), восприятия (как мы интерпретируем реальность) и гештальт-психологии (как мы выстраиваем логические связи). Сегодня понятие бисоциации стало краеугольным камнем в большинстве теорий креативности. В частности, бисоциация — одна из основных техник эффективного решения дилеммы. Именно такой метод авторы этой книги предлагают использовать при работе с парадоксальными задачами и моделями.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Berk, J. (2013) Unleashing Engineering Creativity, CreateSpace Independent Publishing Platform.

Bilton, C., Cummings, S. (2010) Creative Strategy: Reconnecting Business and Innovation, Chichester, John Wiley.

Koestler, A. (1964) The Act of Creation, London, Hutchinson.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Через какие стадии взаимодействия проходят команды, прежде чем достичь необходимого уровня сотрудничества?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В 1965 году психолог Брюс Такман выдвинул теорию, что любая (небольшая) группа должна пройти следующие стадии взаимодействия для достижения общей цели с разным фокусом на задачах и отношениях.

1. Стадия формирования: участники группы знакомятся с задачей, проверяют границы межличностного взаимодействия, формулируют основные правила. Фокус делается скорее на задачах, чем на отношениях.

2. Стадия конфронтации: участники начинают воспринимать себя как часть группы, но между ними возникает внутреннее противоборство. Они сопротивляются углублению в неизвестные области межличностных взаимоотношений и стремятся остаться на «безопасной» территории. Фокус смещается с задач на отношения.

3. Стадия нормирования: участники группы стремятся к гармонии и единству. Они принимают личные особенности каждого и достаточно доверяют друг другу, чтобы выражать свое мнение. Устанавливаются роли и нормы, члены группы избегают конфликтов. Примерно равный фокус делается на задачах и отношениях.

4. Стадия выполнения: здесь главное — выполнение задачи. Пройдя первые три стадии группового взаимодействия, члены команды сформировали сплоченный коллектив единомышленников, имеющий общую цель. Командные роли стали более гибкими, поскольку вся энергия группы направлена на задачу. Достигнут оптимальный фокус на задачах и отношениях.

5. Стадия расформирования: эту стадию Такман и Дженсен добавили в 1977 году, признав, что в большинстве научных исследований ее включали в модель. Здесь происходит расформирование группы. Участники, как правило, чувствуют сожаление. Межличностные взаимоотношения проявляются на этом этапе очень сильно.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Хотя модель была разработана для научных целей, она стала популярной схемой формирования команды. Ее можно применять в сочетании с другими концепциями, помогающими понять командную динамику и управлять ею, например с типологией командных ролей по Белбину (см. часть IV).

РЕЗУЛЬТАТЫ

В своей статье «40 лет штурмов» (40 years of storming) Дениз Бонебрайт (2010) утверждает, что «теоретики и практики в области управления человеческими ресурсами могут чему-то научиться у модели, которая эффективно применяется вот уже 45 лет. За это время она не утратила пользу и остается простой и доступной стартовой точкой для разговора об основных вопросах командной динамики».

КОММЕНТАРИИ

Как и большинство теорий, описывающих стадии развития чего-либо, модель Такмана критикуют за то, что на практике описанные в ней стадии редко начинаются или завершаются, как описано в теории. Эти стадии могут накладываться друг на друга, возникать повторно или существовать параллельно.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Bonebright, D. (2010) ‘40 years of storming: a historical review of Tuckman’s model of small group development’, Human Resource Development International, 13:1, pp. 111–120.

Tuckman, B. W. (1965) ‘Developmental Sequence in Small Groups’, Psychological Bulletin, 63:6, pp. 384–399.

Tuckman, B. W., Jensen, M. C. (1977) ‘Stages of Small-Group Development Revisited’, Group and Organization Studies, 2:4, pp. 419–427.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как обратная связь методом «360 градусов» может способствовать повышению эффективности?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Нет единого мнения по поводу того, когда именно появился метод всесторонней обратной связи, или «360 градусов» (термин запатентован в 1978 году). Согласно Бракену и др. (2001), оценку производительности работников, по сути, начали проводить еще до Первой мировой войны на основе оценки линейных руководителей и шкалы сравнения показателей разных работников. С 1919 года отмечается применение систем «взаимной оценки», когда эффективность каждого члена группы анонимно оценивали и руководители, и подчиненные. Во время Второй мировой войны начали широко применяться психологические методы оценки персонала. В 1960-х стали набирать популярность и активно исследоваться многосторонние системы оценки. В 1967 году Эдвард Лоулер опубликовал работу «Совокупный многосторонний подход к оценке эффективности работы руководителя» (The Multitrait-Multirater Approach to Measuring Managerial Job Performance), которая стала альтернативой оценке линейных руководителей и многим другим методам оценки персонала, применявшимся в то время. Согласно Лоулеру, всесторонняя оценка на основе нескольких источников более полезна, чем оценка от одного человека или по одному параметру. Совокупный многосторонний подход к оценке эффективности персонала получил дальнейшее развитие в таких областях, как управление человеческими ресурсами, управление качеством и лидерство.