Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер

Наш основной вклад в данном случае состоит в том, чтобы унифицировать терминологию и создать единый язык для всех действий в контексте управления портфелем существующих бизнесов.

Приобретение

Приобретение сторонних компаний или подразделений помогает расширить и укрепить существующий портфель: в этом случае вы закрываете брешь или же усиливаете существующий внутренний бизнес. Можно либо включить приобретенный бизнес в существующий (слияние), либо обеспечить ему организационную независимость.

Улучшение

Когда один из бизнесов переживает упадок, вы можете восстановить его, кардинальным образом изменив бизнес-модель. Для этого необходимо протестировать новую бизнес-модель, пока используется существующая. Выделяют два вида восстановления. Первый заключается в обновлении бизнеса и сохранении его как основы своего портфеля. Второй предполагает обновление бизнеса для его отделения и продажи по привлекательной цене.

Отделение

Вы отделяете бизнес, когда он более не отвечает принципам формирования портфеля с точки зрения соответствия или результативности. Немедленное отделение может принимать форму закрытия бизнеса (ликвидация) или продажи его другой компании, инвесторам или нынешнему руководству (выкуп менеджментом). Избавляться от бизнеса можно также через некоторое время, после того как вы приведете его в порядок, чтобы сделать более привлекательным для потенциальных покупателей.

Инвестирование

Иногда оказывается, что вы попросту не готовы к покупке стороннего бизнеса или не в состоянии приобрести его за полную стоимость. В этом случае вы можете внести свою долю в качестве инвестора и поучаствовать в его успехе. Совместное предприятие – особый вид инвестирования, когда две или более компании создают отдельный бизнес и владеют им совместно.

Партнерство

Некоторые партнерства настолько важны, что заслуживают упоминания на уровне портфеля, а не просто в рамках определенной бизнес-модели. Это стратегические партнерства, которые оказывают заметное влияние на несколько бизнесов в вашем портфеле.

Пример портфеля

2014–2019 гг.

Microsoft

Заняв пост генерального директора Microsoft в 2014 г., Сатья Наделла кардинальным образом изменил курс компании, переориентировав ее с операционной системы Windows на корпоративных клиентов и облачные сервисы. Наделла понимает, что следующий этап развития Microsoft потребует открытости мышления и сотрудничества с партнерами.

Microsoft была основана в 1975 г. Биллом Гейтсом и Полом Алленом. Своим стремительным взлетом компания обязана операционной системе Windows, которая устанавливалась на большинстве продаваемых персональных компьютеров. Microsoft также занималась разработкой и производством программного и аппаратного обеспечения, которые базируются на ее проприетарной операционной системе.

В 2014 г. Сатья Наделла вступил в должность генерального директора Microsoft, сменив Стива Баллмера, который возглавлял и развивал компанию более десятилетия. Наделла серьезно изменил стратегию компании, с тем чтобы подготовить ее к будущему. Он сместил фокус с проприетарной Windows, которая традиционно являлась сердцем и фундаментом Microsoft.

Наделла сосредоточился на корпоративных клиентах и облачных сервисах. Для реализации этого замысла он внедрил подход, основанный на открытости и сотрудничестве, что было резким отступлением от традиционной стратегии закрытости и проприетарности. Наделла хотел, чтобы технологии Microsoft работали на всех платформах, не дожидаясь, пока они «догонят» конкурентов. Технологии должны работать вместе с Windows, а не на Windows.

Свержение исторического двигателя роста компании

К 2010 г. изобретение смартфона и планшета привело к необратимому сокращению рынка персональных компьютеров. На тот момент на долю Windows приходилось 54 % операционного дохода Microsoft. Компании нужно было меняться, и меняться незамедлительно.

Фотография: использована с разрешения Microsoft.

Стратегическое направление

Продуктивная и платформенная компания

 Активизировать усилия по высвобождению товаров и услуг с тем, чтобы сделать их платформенно-независимыми для более широкого использования.

 Стать лидером в сфере облачных технологий с тем, чтобы облегчить открытое сотрудничество на разных платформах.

 Помогать корпоративным клиентам больше успевать и большего добиваться.

Организационная культура

Готовность к сотрудничеству и клиентоориентированность

Наделла заменил в культуре Microsoft философию стабильности на философию роста, при которой руководителям «в поисках решения следует выходить за границы и мыслить глобально». Это приходит вместе с пониманием того, что тот, кто действительно хочет поставлять клиентам лучшие продукты, не может действовать в одиночку.

Имидж бренда

Открытая инновация

Microsoft выстраивает партнерские отношения с такими «конкурентами», как Amazon и Sony, с тем чтобы обеспечивать потребителей более качественными продуктами и возможностями подключения через доступ к ее программному обеспечению на разных платформах. Microsoft также присоединилась к Linux Foundation (2016 г.) и Open Innovation Network (2018 г.), подтверждая свою приверженность открытому сотрудничеству. Теперь разработчики в этих сетях могут пользоваться 60 000 патентов Microsoft без лицензионных отчислений и на любой платформе[21].

[22]

Пример портфеля

2010–2019 гг.

Unilever

Пол Полман занял пост генерального директора Unilever в 2010 г. и задался целью превратить свою компанию в «идейную» организацию. По его мнению, большинство потребителей предпочитают бренд, который поддерживает устойчивые условия жизни, и компания может получать прибыль, делая добрые дела.

Unilever, основанная в 1929 г., является англо-нидерландской транснациональной компанией, занимающейся производством продуктов питания и напитков, бытовой химии и средств личной гигиены. На сегодняшний день Unilever принадлежат более 400 брендов, а ее оборот в 2018 г. составил €51 млрд. Ей удалось стать одним из самых узнаваемых брендов в мире.

В 2000-х гг. Unilever пришлось столкнуться с ростом цен на товарно-сырьевые ресурсы и преодолевать последствия финансового кризиса 2008 г. В 2010 г. для улучшения коммуникации с рынком и прозрачности компания пригласила на пост генерального директора стороннее лицо.

Пол Полман верил в то, что нужно сосредоточиться на долгосрочной перспективе и ставить для Unilever смелые цели, удваивая при этом масштабы бизнеса. Он был убежден, что рост компании можно отделить от ее воздействия на экологию, что продукты, имеющие цель, могут пользоваться большей популярностью у потребителей, а продуманные цепочки поставок в долгосрочной перспективе оказываются более устойчивыми.

В 2019 г. Пол Полман покинул пост генерального директора, а его место занял