Непобедимая компания. Как непрерывно обновлять бизнес-модель вашей организации, вдохновляясь опытом лучших - Александр Остервальдер

в 10 млн. Например, вложите $20 000 в 10 небольших команд. Вложите дополнительные $50 000 в пять команд, которые предоставят наиболее убедительные доказательства. Наконец, инвестируйте примерно $500 000 в команду с наиболее вескими доказательствами. Если желаете получить $1 млрд, вложите $100 млн в гораздо более широкий портфель проектов.

ЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ

ИСПОЛНИМОСТЬ

ЖИЗНЕСПОСОБНОСТЬ

ПРИСПОСАБЛИВАЕМОСТЬ

Пример портфеля

2014–2019 гг.

Программа интенсивного развития Sony

В 2014 г. Sony приняла программу интенсивного развития (SSAP), с тем чтобы формулировать, ставить на коммерческие рельсы и масштабировать бизнес-идеи, которые выходят за рамки традиционных структурных подразделений компании. Программа находится в непосредственном ведении генерального директора.

Sony, основанная в 1943 г. Акио Моритой и Масару Ибукой, – это японская транснациональная корпорация, чьи подразделения специализируются на выпуске электроники, игровых приставок, занимаются производством музыки и фильмов, а также оказывают финансовые услуги.

В 2012 г. пост генерального директора занял Кадзуо Хираи, под руководством которого в 2010-х гг. Sony пережила возрождение. В рамках новой политики One Sony были сокращены слабые подразделения вроде мобильных телефонов, а компания заявила о фокусе на продуктах. Такой подход позволил Sony рационализировать процессы и сконцентрироваться на ключевых областях специализации.

Фотография: Kazuo Hirai, Sony President by cellanr / CC BY-SA 2.0.

Частью стратегии обновления стала программа интенсивного развития (Sony Startup Accelerator Program – SSAP), которая находится под прямым контролем генерального директора. Хираи возглавил SSAP, так как считал, что непрерывное обновление имеет чрезвычайно большое значение для будущего компании. Это позволило компании поставить долгосрочную цель для воронки инноваций и сделать ее менее чувствительной к краткосрочным изменениям конъюнктуры.

В 2019 г. доход Sony составил ¥8,66 трлн. Этот год стал лучшим с точки зрения прибыли за всю 73-летнюю историю компании[20].

Sony Startup Accelerator Program

SSAP, стартовавшая в 2014 г. под руководством Синдзи Одасимы, является внутренней программой для сотрудников Sony. Она предназначена для генерирования, коммерциализации и масштабирования бизнес-идей, которые не укладываются в деятельность традиционных подразделений Sony. С тех пор в рамках SSAP было выдвинуто более 750 бизнес-идей, из которых 34 приняли в разработку, а 14 успешно реализовали.

Из этих 14 реализованных бизнесов шесть перешли на этап масштабирования в рамках SSAP, пять переданы в существующие подразделения, два превратились в дочерние компании Sony Group, а один вырос в полностью независимую компанию. Наличие разнообразных стратегий выхода означает, что SSAP не ограничивает набор возможных идей и готова принять те, что докажут свою прибыльность.

Открытые инновации

Через пять лет, в 2019 г., программа была открыта для внешнего мира и стала помогать любому человеку разрабатывать свою идею. Все дело в том, что SSAP рассматривает инновацию как лотерею. Опираясь на свой прежний опыт, компания прекрасно понимает, что шансы на успех любой идеи чрезвычайно малы (1,85 %). Следовательно, чем больше идей проходит через программу, тем выше число успешных реализаций.

SSAP также выступает как средство, позволяющее Sony сотрудничать и строить партнерские отношения со сторонними организациями, не подрывая собственные ключевые бизнесы. В 2014 г. Sony объединилась с венчурным фондом WiL для создания Qrio, умного замка, который легко устанавливается в любую дверь.

Краудфандинговые кампании являются неотъемлемой частью стратегии тестирования SSAP. Оптимальный способ обеспечения соответствия продукта существующему рынку – заставить потребителей заплатить за него авансом.

МЕТРИКИ ГИБЕЛИ И ПОДРЫВА

Оценка результативности

Оценка риска подрыва помогает определить, насколько надежна или рискованна бизнес-модель в вашем портфеле, а также сколько внимания следует ей уделить, чтобы улучшить или снизить риск. Оценка охватывает два измерения:

1. Результативность бизнес-модели

Сильные и слабые стороны

Указывает положение на оси х рабочего портфеля.

2. Тренд бизнес-модели

Возможности и угрозы

Указывает на вероятное будущее положение на оси х.

Результативность бизнес-модели

Оценка сильных и слабых сторон

Эта оценка на основании последних результатов показывает, насколько надежна или рискованна бизнес-модель. Она определяет сильные и слабые стороны внешних и внутренних процессов, а также формулы прибыли. Итоговый балл варьирует от –5 (высокий риск) до +5 (низкий риск). На его основании вы можете расположить каждую бизнес-модель на оси x рабочего портфеля.

Балл и положение

Балл, полученный при оценке результативности бизнес-модели, указывает на надежность бизнес-модели. Оценка охватывает внешние и внутренние процессы, а также формулу прибыли. В зависимости от полученного балла каждая бизнес-модель располагается на оси х рабочего портфеля в контексте ее риска гибели или подрыва. Слабые бизнес-модели под риском располагаются в левой половине рабочего портфеля. Надежные бизнес-модели – в правой половине.

МЕТРИКИ ГИБЕЛИ И ПОДРЫВА

Оценка тренда

Тренд бизнес-модели

Оценка возможностей и угроз

Эта оценка указывает, к чему тяготеет бизнес-модель в плане рисков, связанных с внешней средой. Она определяет, какие возможности или угрозы для внешних и внутренних процессов, а также формулы прибыли несут внешние силы. Баллы варьируют от –5 (расположение слева на оси риска) до +5 (расположение справа на оси риска) и помогают составить представление о том, как бизнес-модель может повести себя в будущем.

Баллы и направление

Балл, полученный в результате оценки тренда бизнес-модели, показывает, в каком направлении может двигаться бизнес-модель в зависимости от внешних факторов и какими могут быть будущие результаты. Оценка дает представление, как внешние силы могут воздействовать на внешние и внутренние процессы и подрывать их, а также на формулу прибыли. Балл показывает, будет ли в будущем бизнес-модель двигаться влево (более высокий риск гибели и подрыва) или вправо (более низкий риск гибели и подрыва) в рабочем портфеле.

Взвешивание по степени воздействия

Увеличьте точность оценки воздействия внешних сил на бизнес-модель, взвешивая каждый фактор с учетом вероятности его возникновения и серьезности воздействия. Задайтесь вопросом, например, насколько вероятно появление новых законодательных актов, и насколько серьезно они повлияют на бизнес-модель. Или с какой вероятностью новые игроки могут получить развитие и насколько серьезно они повлияют на бизнес-модель.

ПРОЦЕСС ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

От оценки риска к действию

В главе «Карта портфеля» мы познакомили вас с действиями в рабочем портфеле. На эту тему уже написано множество книг.