Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом - Джон Уитмор

«Стратегию и имеющиеся альтернативы я рассмотрел: нет, мы не станем вкладывать больше денег в рекламу или придумывать упаковку попривлекательнее».

«Итак, моя воля, мои требования к вам…»

Этот воображаемый начальник до запятой следовал модели РОСТа, но ухитрился не задать ни единого вопроса. Он не пробудил в людях осознанности и угрозами попытался вбить в них ответственность – ничего не выйдет, поскольку он не предоставил им выбора. Если, читая эту книгу, вы стремитесь что-то из нее вынести, постарайтесь в первую очередь усвоить, что осознанность и ответственность важнее даже РОСТа.

С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТа (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает. И последовательность эта не прямая, а циклическая, т. е. цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не удастся подробнее изучить реальность, а проведя ориентацию в реальности, придется вернуться и более точно ранжировать цели. Даже если первоначально цель и была четко обозначена, после прояснения реальности может обнаружиться, что цель была ложной или нуждается в корректировке.

При выработке стратегии нужно сверять каждую возможность с поставленной целью: ведет ли тот или иной путь к ее достижению. И наконец, определившись с конкретными требованиями, что, когда и кто, нужно обязательно провести окончательную сверку, не отклонились ли вы в этом последнем пункте от цели.

А теперь мы более детально рассмотрим каждый из этих этапов и уточним, какие вопросы наилучшим образом стимулируют осознанность и ответственность на каждом этапе.

Столько уже написано о необходимости определять цели и о самом этом процессе, что мне нет надобности подробно разбирать все это в работе, посвященной коучингу. Целеполагание заслуживает отдельной книги, но я надеюсь, что специалисты в этой области извинят меня, если я кратко затрону те аспекты процесса, которые считаю наиболее важными для успешного коучинга.

Занятия по коучингу мы всегда начинаем с постановки цели самих занятий. Раз человек пришел на курсы, ему и решать, чего он от них ждет. Даже если эти занятия порекомендовал ему коуч или начальник для решения конкретной проблемы и сформулировал, в чем эта проблема заключается, все равно имеет смысл спросить, какие еще пожелания есть у подопечного.

Задаем примерно такие вопросы:

• какой результат вы хотели бы получить от занятий;

• у нас есть полчаса, к чему вы хотели прийти за это время;

• какой результат этой встречи вы бы посчитали наиболее полезным для себя?

И получаем примерно такие ответы:

• схему действий на месяц, с которой я смогу работать;

• ясное представление о двух ближайших этапах работы и решимость преуспеть в них;

• решение, в каком направлении двигаться;

• понимание основных проблем;

• согласованный бюджет для этой работы.

Сейчас мы говорим о целях, соответствующих определенной задаче, и нужно научиться различать конечные цели и промежуточные цели.

• Конечная цель – то, ради чего все делается. Захватить рынок, получить должность директора по продажам, заполучить конкретного клиента, выиграть золотую медаль. Как правило, достижение конечной цели не зависит полностью от вас, потому что вы не можете предвидеть и контролировать действия конкурентов.

• Промежуточная цель. Вы определяете тот уровень эффективности, который обеспечит вам наилучшие шансы достичь конечной цели. Промежуточная цель, как правило, целиком вам подвластна, а установив ее, вы сможете оценивать свой прогресс. Примеры промежуточной цели: добиться, чтобы 95 % продукции прошли контроль качества с первого раза, продать в следующем месяце 100 гаджетов, пробегать к концу сентября милю за 4 минуты 10 секунд. Что существенно: к такой цели гораздо легче стремиться и проще взять на себя ответственность за ее осуществление, потому что в отличие от конечной цели она полностью в вашей власти. Всюду, где возможно, следует подпирать конечную цель промежуточными. Конечная цель вдохновляет, но промежуточная служит конкретной вехой на пути.

Отсутствие четко сформулированных промежуточных целей привело к позорному поражению Британии на Олимпиаде-1968. Лин Дэвис из Уэльса завоевал золотую медаль по прыжкам в длину в 1964 г., и ожидалось, что призовые места займет он, а также Игорь Тер-Ованесян из СССР и чемпион США Ральф Бостон. Их соперником был очень неровно выступавший американец Боб Бимон, который в первой же попытке вдруг улетел более чем на полметра дальше прежнего мирового рекорда. Потрясающий результат, тем более если учесть, что за 30 с лишним лет с 1936 г. рекорд улучшился всего на 15 см. Дэвис, Бостон и Тер-Ованесян пали духом, и хотя Бостон в итоге получил бронзовую медаль, а советский прыгун занял четвертое место, оба они показали результат на 15 см ниже своих же достижений. Дэвис и вовсе не дотянул 30 см до своего лучшего результата и впоследствии пояснял, что думал только о золотой медали, это его и подвело. Если бы он поставил себе конкретную цель, например, прыгнуть на 8 м или показать лучший свой результат, и бился бы за нее, то вполне мог завоевать серебряную медаль. Та же ситуация, насколько я понимаю, повторилась 40 лет спустя на Олимпиаде в Пекине, когда Майкл Фелпс собрал все золотые медали в плавании, общим числом 11, при полной растерянности остальных участников.

К промежуточной и конечной цели бывает полезно добавить еще два элемента, которые нельзя в полном смысле слова назвать целями. В качестве примера укажем Ребекку Стивенс, первую представительницу Британии, поднявшуюся на Эверест. Она выступает с лекциями, посвященными этим достижениям, перед бизнесменами и школьниками. После ее вдохновенного рассказа не один подросток мчится домой с неотступной просьбой к родителям: отдать его в кружок альпинистов или хотя бы записать в спортклуб, где есть стена для упражнения в скалолазании. Фраза «Я покорю Эверест» звучит по-детски, но ведь это заветная мечта, которая побуждает к действию. Иной раз человек должен напомнить себе или получить напоминание со стороны в виде правильно поставленного вопроса: что вдохновило его взяться за то или иное дело, почему он продолжает им заниматься. Это – цель-мечта. После многолетней подготовки Ребекка Стивенс достигла такого мастерства, что покорение Эвереста из мечты превратилось в достижимую конечную цель – настолько, насколько покорение Эвереста вообще можно оценивать рационально! Но и дальше требовалось много работы, дополнительные тренировки, акклиматизация и т. д. Если бы Ребекка не вложилась целиком в этот процесс, Эверест так и остался бы для нее мечтой. «Сколько вы готовы вложить в этот процесс?» – такой вопрос я часто задаю на стадии определения и расстановки целей, о каком бы виде деятельности ни шла речь. И это я называю рабочей целью.