The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;

персонал зайдет в наш номер после нашего отъезда и увидит всю эту атрибутику Микки Мауса. Помню, как я посмотрел на все это и сказал Уиллоу: "Теперь я работаю в совсем другой компании". (На самом деле, за все годы работы на него я редко видел Майкла Эйснера в галстуке, не похожем на галстук Микки. Всем высшим руководителям тоже рекомендовалось носить их, хотя я вел себя так, будто никогда не получал этой памятки).

Существовали более существенные различия, чем фирменная одежда. Вся культура работала по-другому. Том и Дэн были теплыми, доступными начальниками. Если у вас возникала проблема, они открывали перед вами двери. Если вам нужен был совет, они бескорыстно предлагали его. Как бизнесмены, они были сосредоточены на управлении расходами и увеличении прибыли, и они окружили себя руководителями, которые могли бы работать на них вечно, если бы придерживались тех же принципов. Они также верили в децентрализованную корпоративную структуру. Если вы придерживались своего бюджета и вели себя этично, Том и Дэн давали вам возможность действовать независимо. Кроме финансового директора и главного юрисконсульта, в компании не было корпоративного персонала, централизованной бюрократии и очень слабого вмешательства в деятельность подразделений.

Disney была полной противоположностью всему этому. В первые дни управления компанией Майкл и Фрэнк Уэллс создали центральное подразделение под названием "Стратегическое планирование", состоящее из группы агрессивных, хорошо образованных руководителей (все они имели степень MBA, многие из них получили дипломы Гарварда и Стэнфорда). Они были сведущи в анализе и умело предоставляли данные и "инсайты", необходимые Майклу, чтобы чувствовать себя уверенно при каждом шаге компании, в то время как он сам принимал все креативные решения. У них была значительная власть над остальными членами компании, и они безнаказанно распоряжались ею в отношении всех старших руководителей, которые управляли различными подразделениями Disney.

Я пришел в Disney примерно в середине двадцати одного года пребывания Майкла на посту генерального директора. Он был одним из самых известных и успешных руководителей в корпоративной Америке, и его первое десятилетие было выдающимся. Он агрессивно расширял тематические парки и курорты Disney и внедрил гораздо более прибыльную стратегию ценообразования. Он запустил бизнес круизных лайнеров, который был относительно небольшим по сравнению с другими видами бизнеса, но при этом стабильно прибыльным. На протяжении конца 80-х и начала 90-х годов Disney Animation выпускала хит за хитом: Русалочка, Красавица и чудовище, Аладдин и Король Лев. Это привело к взрывному росту бизнеса Disney по производству потребительских товаров, доходы от которого поступали от магазинов Disney, лицензирования и всех форм глобального распространения товаров. Канал Disney Channel, который они запустили в США, быстро стал успешным, а студия Walt Disney Studios, отвечавшая за фильмы живого действия, выпустила ряд коммерческих хитов.

Однако по мере того, как мы присоединялись к компании, в ней начали появляться трещины. Пустота, образовавшаяся после смерти Фрэнка Уэллса, привела к сильной вражде между Майклом и Джеффри Катценбергом, которому принадлежала большая часть заслуг в успехе "Анимации" в течение первого десятилетия работы Майкла. Джеффри обиделся, что Майкл не повысил его в должности после смерти Фрэнка Уэллса. Майкл, в свою очередь, обижался, что Джеффри оказывает на него давление. В 1994 году, вскоре после операции по шунтированию на открытом сердце, Майкл вынудил Джеффри уйти в отставку, что привело к очень публичной, очень острой и дорогостоящей судебной тяжбе. Вдобавок к этим трудностям, анимационное подразделение Disney начало терпеть неудачу. Следующие несколько лет были отмечены целым рядом дорогостоящих провалов: Геркулес, Атлантида, Планета сокровищ, Фантазия 2000, Братец медвежонок, Дом на рейндже и Цыпленок Цыпа. Другие фильмы - "Горбун из Нотр-Дама", "Мулан", "Тарзан" и "Лило и Стич" - имели скромный успех, но ни один из них не приблизился к творческому или коммерческому успеху предыдущего десятилетия. К его чести, в этот период Майклу хватило мудрости вступить в отношения с Pixar, результатом которых стали одни из величайших анимационных фильмов, когда-либо созданных.

С самого начала команда Disney - в основном ребята из "Strat Planning", как их называли, - использовала нас в своих интересах как новичков в компании. Не то чтобы все, что они делали, было плохо, просто это было противоположно тому, к чему привыкли те из нас, кто работал на Тома и Дэна. Это была полностью централизованная, ориентированная на процесс компания, и мы инстинктивно испытывали отвращение к тому, как они работали. Они также никогда раньше не приобретали крупную компанию и очень мало думали о том, как сделать это деликатно и осторожно. Разногласия, которые можно было бы урегулировать дипломатично, вместо этого решались тоном, который часто был властным и требовательным. Они вели себя так, как будто, поскольку они нас купили, мы должны были всегда подчиняться их воле. Это не понравилось многим из бывших сотрудников Cap Cities. Я был достаточно высоко, чтобы быть защищенным, но многие люди ниже меня беспокоились о том, что с ними произойдет, и я тратил массу времени и энергии на то, чтобы успокоить тревогу и вмешаться в борьбу от их имени.

У меня тоже были свои проблемы. Вскоре после приобретения Disney мудро продала весь наш газетный бизнес, за несколько лет до того, как в этой отрасли наступило дно. Но мы сохранили некоторые журналы, включая журнал мод W. Вскоре после сделки редактор и издатель W упомянул мне, что у Джейн Пратт, основательницы журнала Sassy и одного из первых авторов VH-1 и MTV, была идея "хиппового Cosmopolitan" под названием Jane.

Джейн пришла и предложила идею, которая мне понравилась, потому что она могла связать нас с более молодой и менее прижимистой демографической группой. Я рассмотрел бизнес-план, который имел для меня смысл, и дал команде зеленый свет. Вскоре мне позвонил Том Стаггс, который впоследствии стал моим финансовым директором, а тогда работал в отделе планирования Strat. Том связался со мной от имени своего начальника, Ларри Мерфи, который руководил всем подразделением стратегического планирования. Ларри не разрешал ни одному из предприятий Disney расширяться, инвестировать или пытаться начать что-то новое без тщательного анализа, проведенного его группой. Как только они проводили анализ, они представляли свои рекомендации Майклу.

Я мог сказать, что Тому было неприятно быть посланником, поэтому я вежливо сказал, что он должен передать Ларри, что я собираюсь действовать дальше и не нуждаюсь в его участии.

Это быстро привело к звонку от Ларри, который хотел знать, какого черта я делаю. "Ты создаешь этот журнал?"

"Да".

"Вы знаете, сколько это будет стоить?".

"Да".

"И вы думаете,