The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;

в том, чтобы быть незаменимым; оно в том, чтобы помочь другим быть готовыми к тому, чтобы занять ваше место - дать им доступ к принятию ваших собственных решений, определить навыки, которые им нужно развивать, и помочь им совершенствоваться, и, как мне приходилось делать, иногда быть честным с ними о том, почему они не готовы к следующему шагу вверх.

Отношения Майкла со мной складывались сложным образом. Иногда мне казалось, что он сомневается в моих способностях; в других случаях он был щедр и ободряющ и опирался на меня, чтобы взять работу на себя. Кульминационный момент в наших отношениях наступил в конце 1998 года, когда Майкл пришел ко мне в офис в Нью-Йорке и сказал, что хочет, чтобы я создал и возглавил новую международную организацию. В то время я был председателем совета директоров ABC Group, что означало, что я управлял сетью ABC и ESPN, а также всем телевидением Disney. Это был огромный подъем в дополнение к тем обязанностям, но я очень хотел сделать это и был благодарен Майклу за то, что он обратился ко мне.

В то время компания Disney была удивительно замкнутой. У нас были офисы по всему миру, от Латинской Америки до Индии и Японии, но у нас не было ни последовательной глобальной стратегии, ни даже структур, которые имели бы смысл. В Японии, например, у нас был офис студии в одном районе Токио, бизнес по производству потребительских товаров - в другом, телевизионный бизнес - в третьем. Ни один из них не общался с другим. Не было никакой координации по таким бэк-офисным функциям, как бухгалтерия, скажем, или ИТ. Такая избыточность существовала повсюду. Но что еще важнее, у нас не было людей ни на одной из наших территорий, чья работа заключалась бы в управлении нашим брендом в этом месте и поиске уникальных возможностей. Это был очень пассивный подход, ориентированный на Бербанк.

Майкл увидел проблему и понял, что нужно что-то менять. Он знал, что нам нужно развиваться на международном уровне. Несколькими годами ранее он нацелился на строительство тематического парка в Китае. Фрэнк Уэллс, второй номер Майкла в течение первого десятилетия его руководства компанией Disney, в начале 90-х годов сделал несколько предложений китайским чиновникам, но так и не добился значительного прогресса. Однако с тех первых встреч Китай знал, что мы заинтересованы в создании парка, и недавно они дали понять, что хотят, чтобы это произошло.

Я был одним из немногих руководителей Disney с опытом работы на международном уровне, поскольку работал в ABC Sports и Wide World of Sports, и я был единственным, кто хоть что-то знал о Китае, сумев добиться выхода в эфир некоторых детских программ ABC в додиснеевские времена. Майкл назначил меня президентом Walt Disney International и поручил мне не только разработать международную стратегию, но и найти место для строительства тематического парка в Китае.

Мы сначала обсуждали, где именно, и по совокупности факторов - погода, население, доступная земля - вскоре пришли к выводу, что единственным подходящим местом является Шанхай. В октябре 1998 года, когда Уиллоу была на девятом месяце беременности нашим первым ребенком, я впервые поехал в Шанхай для компании Disney, меня провели по городу и показали три участка земли. "Вы можете взять любой из них", - сказали китайские чиновники, - "но вы должны решить быстро".

Мы остановились на недвижимости в Пудуне, недалеко от центра Шанхая, хотя во время нашего первого визита в маленькую фермерскую деревню на окраине растущего города было нелегко представить себе диснеевский замок посреди полностью застроенного Диснейленда. По всей деревне проходили каналы, по которым гуляли маленькие дети и бродячие собаки. Небольшие овощные грядки были разбросаны среди ветхих домов и случайных магазинов. Велосипедов было гораздо больше, чем автомобилей, и то, что мы считаем "современностью", нигде не было видно. Тем не менее, это место было идеально расположено между скоро открывающимся международным аэропортом Шанхая и тем, что станет "центром города" одного из крупнейших и наиболее динамичных городов мира. Так началось мое восемнадцатилетнее путешествие, в ходе которого я возвращался к этому месту более сорока раз.

В то же время, в другой моей области, ABC вступил в начальную стадию того, что должно было стать долгим падением. Хитовые шоу, которые мы разрабатывали, когда я руководил прайм-таймом, уже давно устарели, и мы стали самодовольными и лишенными фантазии в процессе разработки. NYPD Blue по-прежнему входил в двадцатку лучших, и у нас была пара других - "Улучшение дома", "Шоу Дрю Кэри" - которые хорошо шли. Но остальная часть нашей линейки, за исключением многолетнего жонглера, которым является Monday Night Football, была в основном неинтересной.

Нас ненадолго спасло то, что в 1999 году мы запустили шоу "Кто хочет стать миллионером", от которого мы сначала отказались, а потом передумали, когда создатель вернулся к нам с Реджисом Филбином в качестве ведущего. В то время это была находка, а позже - костыль. Когда оно впервые вышло в эфир, его показатели были поразительными не только для игрового шоу, но и для любого другого. В первом сезоне оно собирало около тридцати миллионов зрителей за ночь, три вечера в неделю, что было просто немыслимо для сетевого телевидения того времени. Оно стало номером один в рейтингах в сезоне 99-2000 годов, спасителем сети, но оно не смогло полностью скрыть наши более глубокие проблемы.

В том году было еще одно светлое пятно. В середине 1998 года я начал всерьез задумываться о том, как мы будем освещать наступающее тысячелетие. Я твердо знал, что люди во всем мире будут очарованы этим моментом и что вся компания во главе с ABC News должна обратить на него свое внимание и ресурсы. За восемнадцать месяцев до этого я созвал совещание с руководителями отделов новостей, развлечений и спорта и рассказал им о своих планах - о том, что мы будем круглосуточно освещать события, когда полночь наступит на земном шаре и в каждом часовом поясе наступит новое тысячелетие. Помню, как я с энтузиазмом сказал, что мы должны "владеть событием", а затем посмотрел на Руна, который сидел за столом молча и без выражения. Ему явно не нравилась эта идея. Встреча закончилась, и я отозвал его в сторону. "Ты думаешь, я сумасшедший?" спросил я.

"Как мы собираемся сделать смену календаря визуально интересной в течение двадцати четырех часов?" - сказал он.

Я мог бы ответить по-разному (это был действительно