Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

Например, руководитель может разрешить сотруднику прийти на работу позже на основании его просьбы. О том, что сотруднику разрешили прийти позже, нужно сообщить всем его коллегам, но не обязательно сообщать причину такого решения. Таким образом, отсутствие этого сотрудника не будет сочтено нарушением, а будет работать на поддержку логичности системы координат и поля власти. Вы также можете (в связи с определенными личными обстоятельствами сотрудника) разрешить ему приходить позже на определенный период, о чем также необходимо объявить. Психологический нюанс: вы не отчитываетесь и не объясняетесь, вы информируете, и тем самым снова ненавязчиво укрепляете свою власть. А заодно показываете подчиненным правильный путь: нет необходимости нарушать, гораздо лучше договориться. А если кто-то при объявлении о разрешении спросит вас: «А почему вы разрешили Александру Семёновичу приходить позже?», обязаны ли вы отвечать? Нет, но если о причине такого решения этически уместно объявить, то лучше ее назвать. Если же причина попадает в категорию «очень личное», то вы отвечаете: «Я посчитал просьбу достаточно обоснованной».

Если вы хотите предоставить подчиненному постоянный свободный график, то лучше, чтобы такое разрешение было привязано к каким-то рабочим или поведенческим показателям. Таким образом, каждый, кто достиг таких же показателей и чей характер работы этому не препятствует, может рассчитывать на такую же привилегию.

Но возникает вопрос: а должны ли мы теперь что-то разрешать всем, раз разрешили кому-то одному? Именно опасение «Разреши одному — каждый полезет» часто приводит к тому, что руководитель не принимает того решения, которое было бы ситуационно правильным. И он отказывает тому, кто по справедливости имеет право на разрешение, потому что опасается создать прецедент. Так вот, мы уже знаем, что справедливость и уравниловка — вещи разные. Вы имеете полное право решать, кому и что разрешать. Но опираться в своем решении вы должны не на симпатию или антипатию, а на логику ситуации, и при объявлении своего решения эту логику донести до сотрудника. В этом месте на семинарах меня обычно прерывают вопросом: «А если сотрудник не согласен с моим решением?» Отвечаю: а разве вам нужно его согласие? Вы объясняете, но не объясняетесь и не доказываете свою правоту. Продолжаем диалог, следующий вопрос: «А если несогласный обидится?» Жаль, конечно. Вы не можете полностью исключить обиду, но можете существенно уменьшить вероятность обиды профессиональным подходом к формированию системы координат.

Итак, сотрудник может обидеться, над этим вы не властны. Но он не имеет права продемонстрировать свою обиду неправильным отношением к работе, а вот это как раз в вашей «юрисдикции» — установление как самой «нормы», так и реакции на безосновательное от нее отклонение.

Продолжаем развивать ситуацию. А если, к примеру, хочет отпроситься сотрудник далеко не самый лучший? Отпускать или нет? Наверное, хочется сказать: нет. Но это будет неправильно. Помните: любой, кто еще работает у вас, заслуживает и профессионального управления, и справедливого отношения. Вам что-то не нравится? Исправляйте. Не можете? Увольняйте. Держите на работе? Тогда сотрудник не может быть «поражен в правах».

Но, может быть, сотрудника, работающего «выше нормы», можно просто отпустить, а того, кто «в норме», отпустить, но с отработкой? Это справедливо? Мне кажется, что да. А вам? Мы ведь решили, что у нас есть два интегрированных показателя: «норма» и «выше нормы». «Ниже нормы» мы можем допустить только временно, с пониманием причин, инструментов воздействия и контролем динамики улучшения.

Но, допустим, сотрудник начинает отпрашиваться часто. Как быть? Первым делом выяснить: нет ли каких-нибудь личных причин. Если есть, то нужно разрешать и всячески помочь системно решить вопрос, если в том есть нужда. Если же вы понимаете, что человек просто «вошел во вкус», то можно, к примеру, повысить стоимость решения предложением отработать или поговорить о том, что вас начинает тревожить «тенденция». В общем, найдите способ показать сотруднику: если он решил, что «жизнь удалась», и можно сачковать за казенный счет, то он сильно ошибся.

И, наконец, как быть, если сотрудник хочет отпроситься, но это создает сложности в работе? Первый вопрос: насколько серьезная у него причина? Вы имеете право знать. Если причина серьезная, нужно отпускать и попутно решать и чисто рабочие, и вероятные эмоциональные вопросы. Большой ошибкой будет в такой ситуации отправлять сотрудника «договариваться с товарищами». Подчиненный вправе рассчитывать, что в случае нужды компания и руководитель будут готовы помочь ему, а не бросят «под танк».

В исключительных случаях руководитель может вывести человека из-под действия правил без понятных другим оснований, на основе «своей воли». Приведу пример. В одной компании один из директоров относился к людям такого типа, у которых сложности с точным соблюдением расписания были, что называется, «прописаны в характере». В остальном это был человек самых выдающихся характеристик. Но опаздывал всегда и везде. Изучив ситуацию, я принял решение не требовать от него соблюдения рабочего распорядка. Это либо сломало бы его, либо он уволился бы. Ни тот, ни другой вариант меня не устраивал. Но и «закрывать глаза» на опоздания было нельзя. На одной из планерок с директорами я объявил, что этому человеку я разрешаю не придерживаться рабочего распорядка и добавил, что если у кого-то есть вопросы о причинах такого решения, то ко мне можно подойти за разъяснениями в индивидуальном порядке. Подошли два человека. Один хотел разобраться в моей логике с управленческой точки зрения, и я ему в общих чертах сказал правду, объяснив допустимость разового решения по принципу «своей воли». (Кстати, именно этот директор впоследствии был назначен генеральным; такое решение было в том числе связано с его способностями, опытом и очень активным изучением профессиональных подходов к управлению.) Второй задал вопрос с оттенком обиды в голосе, в стиле «А почему это для одного сделано исключение?» Ему я показал несколько ситуаций, в которых его незначительные нарушения не повлекли наказания, так как меня в целом устраивали его точность и дисциплинированность. Этим я продемонстрировал спрашивающему, что он сам небезупречен, поэтому не стоит так придирчиво относиться к другим, у каждого могут быть слабости, к которым руководитель относится толерантно. Идеальный порядок невозможен, избыточный хаос разрушителен. Секрет прочности системы при ее одновременной гибкости — в умелом сочетании порядка и хаоса. В завершение этой главы, рассказывая вам о внедрении системы координат, я отмечу, что уже по мере наведения порядка можно иногда проявить и разумную снисходительность, в начале же — никогда.

Так вот, появление исключения из правил по принципу «своя воля» возможно, но разово. И ни в коем случае такие исключения не должны возникать по причине симпатий или антипатий. Ну вот, теперь мы вроде бы учли все возможные «загогулины».

У вас может возникнуть ситуация, не попадающая под действие правил. К примеру, кто-то совершил подлый поступок, сплетничает или оскорбляет коллег. Или возьмем совсем уж «интимные» вопросы: человек громко чавкает или не соблюдает элементарные правила личной гигиены. Учтите, что в нашу систему координат мы никогда не сможем ввести все, что может понадобиться. Кроме того, есть определенные этические или социальные нормы, а также священные книги с различными наборами заповедей. Наверное, не стоит и пытаться все это втащить в нашу систему. Тем не менее, руководитель должен всегда быть готовым выступить на стороне «сил добра», даже если какие-то нормы и не отражены в корпоративных документах. Существуют саморегулирующиеся структуры, в которых нарушитель общепринятых устоев сразу же подвергается жесткому «нормированию» со стороны «своих»: армия или тюремная камера. Но в компании сотрудники вправе ожидать «защиты и справедливости» от руководителя, который помимо прочих своих обязанностей должен осуществлять еще и функции «шерифа» или «мирового судьи». Вы не имеете права уклониться от решения таких задач; вас также не должно удерживать от этого отсутствие каких-либо написанных правил. Пытаться все описать — нерационально, а уклоняться от решения таких задач — неправильно. Прячась за параграфами инструкций, вы роняете свой авторитет, так как показываете сотрудникам свое бессилие. Вы не имеете права развести руками и сказать: «Ну что я тут могу сделать? Попробуйте с ним сами как-то поговорить». Напомню: руководитель должен уметь принимать решения в ситуациях, где нет четких правил, на которые можно было бы опираться при вынесении решений, и брать на себя ответственность за эти решения.