Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман

При этом стоит учитывать и возможность наветов, и попыток избавиться от кого-то путем сговора. Поэтому готовность вмешаться не означает готовности к необоснованным наездам. Каждое сообщение нуждается в проверке, а наряду с твердостью вам наверняка понадобится умение проявить должную деликатность. Учитесь не бояться вскрывать проблемы и делать это тактично, чтобы никого не унизить. Кроме того, исследуйте причины неправильного поведения сотрудника: может быть, он просто не обладает нужной культурой. В этом случае вы окажете ему содействие. Но учтите, что после того, как он был «лишен незнания», повторение оговоренного случая рассматривается как проступок, несмотря на отсутствие написанного правила.

Мы сталкиваемся с необходимостью оценки происходящего, и часто у нас нет фактов, однозначно показывающих, имеет ли место объективная случайность или же проступок. Руководитель должен уметь принимать решения и в условиях нехватки объективной информации.

Рассмотрим ситуацию, когда сотрудник говорит вам: «Я не понял». Действие или результат не те, которые предполагались, потому что «не понял» или «не так понял». Допустим. Не понял настолько, что не видел причин переспросить или уточнить. Можно согласиться с этой версией, но только один раз. И нужно понять, в какой области лежит непонимание — в экспертном вопросе или в административном, нарушены ли договоренности, сроки, принципы, регламенты? Что именно оказалось непонятным? А как и что сотрудник понял? Причем разговор этот я бы рекомендовал провести уже после первого подобного случая. Этот разговор вовсе не является наказанием, вы просто должны понять, что, собственно, происходит. Если сотрудник действительно чего-то не понял, то нужно что-то менять в подходах или признать, что имела место «флуктуация», и происшедшее — не более чем случайность. Если же в процессе разговора вы увидите, что подчиненный «поплыл» и начинает путаться, не нужно «дожимать» — случай ведь первый. Но вот «обозначить удушение» стоит: подчиненный должен понять, что он себя выдал. Вы легко сможете это увидеть, если будете проводить такой разговор осознанно, с пониманием того, что и зачем делаете, и попутно визуально контролировать поведение подчиненного.

Обозначив же, можно сказать: «Ну что ж, не понял — значит не понял. С кем не бывает... Конечно, не хотелось бы повторений» и на этом закончить разговор — никаких угроз. Угроза — признак слабости, а зачем вам демонстрировать слабость?

Да, кстати: очень важно вести разговор благожелательно, мягко. Ведь вы еще не знаете, что произошло на самом деле, поэтому «прокурорские» интонации абсолютно неуместны. Даже если вы увидели в поведении сотрудника хитрость — это ведь первый раз. Ненаказуемо,

А если ситуация с «Не понял» повторяется? Опять же, готового ответа нет, нужен анализ, чтобы принять верное решение. Как вас понимают все остальные? Как себя ведет этот сотрудник в целом? Меня часто спрашивают: «А как определить, действительно ли сотрудник не понял?» Я всегда задаю встречный вопрос: «А как этот человек в остальном? Ничего странного за ним не водится?» Свои суждения в неочевидных ситуациях я строю на том, что «хитрожопые» всегда оставляют след, и если сотрудник относится к этой интересной категории, то вокруг его работы всегда возникает «шлейф странностей», как будто его жизнь состоит из нестандартных событий. Кроме того, область непонимания можно сопоставить с общим уровнем интеллекта, образованием, опытом, должностью и окладом. Думаю, что в итоге все станет ясно. Научитесь замечать случаи «мерцающего дебилизма», когда сотрудник, во всех отношениях вменяемый, в каких-то вполне определенных местах как бы «не догоняет». Скорее всего, это признак саботажа, а вовсе не разгулявшейся теории вероятности — такое часто встречается у тех, кто выбрал саботаж в качестве основной модели поведения. На семинарах при описании этой ситуации слушатели из одной компании часто обмениваются понимающими взглядами, так как типаж очень узнаваем.

Может случиться так, что вы с сотрудником «не совпали» по каким-то параметрам оценки — допустим, по срокам. У вас записано, что договаривались о 15 января, а сотрудник говорит, что речь шла о 20 января и, может быть, даже, показывает свою запись в ежедневнике. Кто прав? Опять же, рекомендую оценить всю ситуацию в целом, как и в случае с уже разобранной выше ситуацией «Не понял». Если это произошло один раз, и более никаких странностей за сотрудником замечено не было, то, возможно, имело место именно то, что «у них» называют misunderstanding, — взаимное недопонимание.

На семинарах я всегда спрашиваю слушателей: «Понимаете ли вы, когда именно вам врут?» Большинство отвечает положительно. Уверен, что ваш опыт позволяет понять, что происходит на самом деле. А что мешает действовать? Отсутствие доказательств. Мы не хотим «быть плохими» и рискнуть обвинить кого-то во лжи, не имея твердых доказательств. Но в большей части спорных ситуаций доказательств не будет. Руководитель обязан уметь принимать решения по косвенным признакам, и не стесняться сообщать о своих решениях подчиненным. Но мы боимся субъективных, не подкрепленных доказательствами решений, так как определение «субъективное решение» часто трактуется как несправедливое. А быть или слыть несправедливыми мы тоже боимся. Вот если бы были неоспоримые доказательства... И что? Проводить все разговоры под запись? Аудио или видео? Ради того, чтобы прижучить одного-двух «хитрожопых»? А как быть с пресловутым «Не понял»? Как будете доказывать?

Так вот, я считаю, что руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Во-первых, это неверно с чисто психологической точки зрения. Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, так как исход зависит от того, будут ли собеседником приняты его доказательства. Доказывающий слаб; сильный не доказывает, а информирует. А как можно предусмотреть свою ошибку, вероятность которой есть всегда?

Русский язык дает нам огромное количество возможностей. Мы всегда можем выбрать мягкую форму, заменить утверждение предположением. В фильме «Место встречи изменить нельзя» есть сцена, в которой злодей обращается к главному герою со словами: «Есть у нас сомнение, что ты, мил-человек, стукачок!» «Мне кажется», «У меня сложилось впечатление» — этими и похожими формулировками мы смягчаем категоричность высказываний и как бы ничего не утверждаем. Мы — внимание! — делимся своими соображениями, сомнениями и логикой рассуждений. Открыто. А имеющий уши да слышит, имеющий же голову — думает.

В таких ситуациях действительно виновный часто начинает упирать именно на отсутствие доказательств. Но профессиональный руководитель и не собирается ничего доказывать, о чем сообщает сотруднику. И говорит, к примеру, что несмотря на все сомнения, готов считать ситуацию случайностью, но очень бы не хотел, чтобы возникла тенденция.

Вам придется принимать решения во множестве спорных ситуаций. Возьмем, например, наш принцип «Уперся — сообщи»: придется решать, действительно ли сотрудник уперся, мог ли сам решить вопрос или же просто не захотел... Что может помочь? Анализ ситуации, жизненный опыт и умение отличать случайности от закономерностей. Дополнительно же в помощь вам будет понимание главной цели менеджмента: обеспечить нужные результаты, попутно исключив возможности для проступков. Поэтому вы и не будете торопиться, изначально считая сотрудника виноватым. Возможности у вас для этого есть, один принцип «включения головы» чего стоит... Кстати, а сталкивались ли вы по мере карьерного роста с такой вот ситуацией: подчиненный ссылается на формулировку поручения или на регламент, а руководитель изрекает гениальную фразу «Мало ли что написано. .. Думать должен! Нечего документами прикрываться!» Конечно, бывает, что и прикрываются, но именно руководитель отвечает за систему координат и отсутствие в ней противоречивых или устаревших регламентов. Поэтому в такой ситуации — ненаказуемо.