MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям - Дэн Олсен

обеспечивается более быстрая обратная связь, что, в свою очередь, снижает объем рисков и отходов производства. Если разработчик, просидев за компьютером целый месяц над созданием некой функции, лишь затем показывает полученный результат своему продакт-менеджеру и дизайнеру, существует большая вероятность, что их отзывы потребуют внесения в получившийся программный код существенных изменений. Если вместо этого разработчик будет показывать результаты своей работы каждый день или раз в два дня, это предотвратит возникновение существенного разрыва между сделанным и ожидаемым. Потребуется гораздо меньшая корректировка, процесс производства будет более управляемым, и это в итоге приведет к тому, что впустую будет потрачено меньше ресурсов, а производительность возрастет.

Этот же совет относится и к продакт-менеджерам и дизайнерам, которые демонстрируют другим участникам команды находящийся в процессе разработки продукт (например, истории пользователей и фреймворки). Преимущество работы с мелкими партиями распространяется и на отзывы клиентов. Чем дольше вы работаете над продуктом, не получая обратной связи от пользователей, тем больше рискуете серьезно отклонится от цели, что впоследствии потребует значительной доработки.

Определение трудозатрат на основе балльной оценки историй пользователя

Читатели, имеющие опыт Agile-разработки, вероятно, знакомы с принципом дробления функций на более мелкие фрагменты. После создания пользовательских историй команда разработчиков обсуждает каждую из них, оценивая при этом объем усилий, требуемых для реализации. Для этого часто используется балльная система оценки масштаба рассматриваемых пользовательских историй. Например, самая «мелкая» история может быть оценена в один балл, в то время как история среднего масштаба наберет, скажем, три балла, а крупномасштабная история – все восемь баллов. Я более подробно рассматриваю эту тему в главе 12.

Преимущество данного подхода заключается в том, что истории, трудоемкость которых оценивается большим количеством баллов – выше определенного порогового значения, – обязательно должны быть разделены на несколько более мелких, каждая из которых имеет оценку ниже порогового значения. Таким образом, упомянутое выше понятие «фрагмент функции» можно трактовать как пользовательскую историю допустимо малого объема, оценка трудоемкости которой в баллах не превышает установленного порогового значения.

Использование показателя рентабельности инвестиций для расстановки приоритетов

Сейчас самое подходящее время для того, чтобы представить вам концепцию, основанную на показателе рентабельности инвестиций (return on investment, или ROI). До сих пор мы говорили о расстановке приоритетов исключительно на основании потребительской ценности, которую, по вашему мнению, несет в себе каждая функция. При этом мы совершенно не принимали во внимание тот объем ресурсов, который необходимо затратить на создание этих функций. После того как вы закончите фрагментацию функций, необходимо будет выполнить повторную расстановку приоритетов, уже с учетом не только потребительской ценности функций, но и затрат на их создание.

Приведу простой пример, иллюстрирующий понятие рентабельности инвестиций. Представим, что я покупаю некие акции на сумму 100$. Через несколько месяцев цена акций поднимается до 200$, и я решаю их продать. Доход – или чистая прибыль – от этой операции составляет 100$ (200$ – 100$ = 100$). Объем инвестиций составил 100$. Показатель рентабельности моей инвестиции составляет 100$ ÷ 100$ = 1, или 100 %. Общая формула для расчета рентабельности инвестиций выглядит следующим образом:

В контексте инвестирования оба числа, которые вы подставляете в формулу, являются денежными суммами (например, в долларах). Однако в контексте разработки программного продукта вы обычно оперируете другими величинами. При создании продукта или функции вы инвестируете время, которое затрачивается на их разработку. Обычно такие затраты измеряются в неделях работы одного разработчика. Понятно, что вы могли бы рассчитать эквивалентную сумму в долларах, но чаще используется именно такая единица измерения, поскольку она выглядит проще и понятнее.

Аналогичным образом, в контексте разработки нового продукта такая присутствующая в формуле переменная как «доход» зачастую также не измеряется денежной суммой. Это, скорее, некоторая относительная мера потребительской ценности, которую, как вы ожидаете, способна произвести разрабатываемая функция. Таким образом, для расчета рентабельности инвестиций в отношении разработки новых продуктов следует применять числовые оценки потребительской ценности. Для этого подойдет так называемая «шкала коэффициентов», которая просто передает пропорции величин, используемых для оценки. Например, предположим, что вы используете шкалу от 0 до 10 баллов для указания величины потребительской ценности каждого из фрагментов разрабатываемых вами функций. Если один из фрагментов имеет оценку 10 баллов (по вашей шкале коэффициентов), а другой фрагмент – оценку 5 баллов, это должно означать для вас, что первый фрагмент имеет вдвое большую потребительскую ценность, чем второй.

Визуализация рентабельности инвестиций

Рисунок 6.1, где по вертикальной оси показана созданная ценность (этот термин здесь используется вместо термина «доход» из приведенной выше формулы для расчета ROI, – прим. пер.), или созданная потребительская ценность (в относительных единицах), а по горизонтальной оси – объем инвестиций, или трудозатраты (в неделях работы в расчете на одного разработчика), иллюстрирует концепцию рентабельности инвестиций применительно к разработке новых продуктов. Давайте начнем с идей функций A и B, каждая из которых, согласно примененной оценочной шкале, создает шесть единиц потребительской ценности. При этом для реализации идеи B требуется четыре недели разработки, в то время как для реализации идеи A потребуется всего две недели. Таким образом, показатель рентабельности инвестиций для идеи A составляет: 6 ÷ 2 = 3, в то время как рентабельность инвестиций для идеи B составляет: 6 ÷ 4 = 1.5. Соответственно, идея функции A является более приоритетной по отношению к идее функции B.

Иногда две разные функции обеспечивают примерно одинаковую рентабельность инвестиций. Обратите внимание на идеи функций C и D. Идея C способна принести четыре единицы потребительской ценности в ответ на потраченные на ее разработку 4 недели, что соответствует показателю рентабельности инвестиций: 4 ÷ 4 = 1. Идея D предлагает восемь единиц потребительской ценности при затратах, равных восьми неделям разработки, и в этом случае рентабельность инвестиций также составит: 8 ÷ 8 = 1. Когда у вас есть две идеи функций с одинаковой рентабельностью инвестиций, приоритет разумнее отдать идее меньшего масштаба, поскольку ее реализация займет меньше времени. В этом случае вы сможете быстрее донести ценность до потребителей и, соответственно, раньше получите от них обратную связь.

Рисунок 6.1. Рентабельность инвестиций

На рисунке представлены также примеры плохих идей. Например, идея F, которая предполагает получение дохода в размере двух единиц потребительской ценности при затратах восьми недель на разработку, имеет показатель рентабельности инвестиций: 2 ÷ 8 = 0.25. Увеличение затрат на реализацию идеи, приводящее к снижению рентабельности инвестиций, часто становится очевидным