Нетворкинг для разведчиков. Как извлечь пользу из любого знакомства - Андрей Безруков

Если даже в отношениях с отдельным человеком важен вдумчивый, стратегический подход, то уж когда речь заходит о таких сложных узлах человеческих взаимосвязей, как организации, здесь он играет ключевую роль. Вы должны спросить себя, чего вы хотите от той или иной организации или компании и кто может дать вам желаемое. Хотите стать эксклюзивным поставщиком? Хотите, чтобы вас наняли на работу? Хотите ли вы в конечном итоге стратегического альянса с вашим бизнесом? Или, может быть, вы хотите, чтобы организация внесла вклад в ваш благотворительный фонд?

Наша цель: предложить вам рекомендации, которые помогут построить необходимые отношения в организации с меньшим количеством ошибок. Они могут показаться интуитивно понятными, но для их правильной реализации потребуются кое-какой опыт и настойчивость. И здесь создание карты сети, которая показывает, кто есть кто в организации, поможет вам продуманно спланировать свой подход. По мере вашего продвижения карта поможет сохранить ваши более глубокие знания о ключевых «узлах связи» и властных центрах, чтобы потом вы могли проложить пути к нужным людям.

Используя уже знакомые термины нетворкинга, вы, скорее всего, войдете в организацию через «мост», т. е. человека, с которым вы познакомились на какой-нибудь конференции, или через приятеля друга. Однако первоочередная и весьма срочная задача заключается в том, чтобы, независимо от первого, отыскать другой, дополнительный «мост» в компанию. Известно, что не все отношения будут работать так, как задумано. Не исключено, что и отношения с человеком, который привел вас сюда, также прервутся и эта воображаемая «дверца» закроется. Более того, вполне вероятно, что этому человеку захочется контролировать ваши отношения с его организацией или даже извлечь из этого какую-то выгоду. Если вы построите с кем-то более прочные отношения, то, скорее всего, он отнесется к этому с завистью и недовольством. Ведь для него все остальные сотрудники в этой организации – в известном смысле конкуренты.

Очевидно, что для того, чтобы обзавестись дополнительным «мостом», вам потребуется время. Вначале у вас просто нет достаточной информации об организации. Вот почему вторая по значимости задача – использовать первоначальный контакт, чтобы добраться до «конденсаторов». То есть до настоящих инсайдеров, которые знают, как функционирует организация и как распределяется реальная власть. Надеемся, эти люди смогут предоставить вам достаточно сведений, чтобы помочь избежать вовлечения в разборки различных конкурирующих групп. Если вас примут за инструмент одной из них, это сильно ограничит ваши будущие возможности.

Поиск дополнительных «мостов», будучи приоритетным на начальном этапе, ничуть не мешает вам использовать в своих интересах других людей, с которыми вы сталкиваетесь внутри организации. Основные принципы развития сети, такие как поиск «коннекторов», «конденсаторов» и «проводников», остаются в силе. В качестве «проводников» в данном случае можно рассматривать тех, кто может привести вас к конкретным отделам компании – отделу закупок, отделу исследований и разработок либо к подразделениям в компании в других городах.

Не все сотрудники организации одинаково важны для достижения поставленных целей. Ваша конечная цель: выйти на тех, кто влияет на нужные вам решения. После того как закреплены первоначальные контакты и обеспечено ваше присутствие в компании, ваш следующий шаг – выявление центров реальной власти и поиск влиятельных фигур. Это необязательно те, кто находится на вершине организационной структуры. Более того, зачастую прямой контакт с высшими лицами, принимающими решения, может привести к проблемам. Скорее всего, вы станете объектом нападок со стороны всех тех, кто также борется за их время и внимание.

Какие критерии можно использовать для поиска людей, которые нужны для укрепления вашего влияния в организации? Такие люди должны:

• оказывать недвусмысленное влияние на принятие решений в организации;

• быть «инсайдерами», непосредственно связанными с главными властными группами;

• иметь потенциал для дальнейшего роста в организации;

• быть готовы развивать с вами тесные личные отношения.

Последний момент крайне важен: если человек по своему характеру несовместим с вами, если вы ему не нравитесь, если он не прислушивается к вашим советам, все, что вы сможете предпринять, несмотря на власть, которой обладает этот человек, – это использовать его в качестве случайного источника информации.

В поисках влиятельных фигур следует всячески культивировать «конденсаторов», которые могут выполнить роль ваших персональных «гидов». Такие люди хранят в памяти всю хронологию развития организации. Помнят, кто принимал успешные и неудачные решения, кто реализовывал статусные или провальные проекты, кто на чьей стороне играл и почему именно эти люди оказались на высших руководящих должностях. Чем больше у вас таких «гидов», тем лучше вы понимаете, что на самом деле происходит и куда все движется.

Как только вы поймете, как на самом деле все работает, у вас появится шанс самим стать посредником по передаче информации внутри компании и инфлюэнсером. Я в свое время познакомился с несколькими менеджерами по работе с крупными корпоративными клиентами, которые служили надежными проводниками информации и новых идей в своих клиентских организациях. Они утверждали, что знают эти клиентские организации даже лучше самих клиентов. Не удивляйтесь: в компаниях зачастую существует много внутренних коммуникационных барьеров и табу, которые могут нарушать лишь люди со стороны. Как только сотрудники организации увидят в вас канал для передачи важных сообщений внутри компании или наверх к ее руководству, то можно сказать, что теперь вы действительно достигли поставленной цели и стали инсайдером.

Из нашего опыта работы в фирме по международному бизнес-консалтингу, которая служила «прикрытием» для разведывательной деятельности, мы можем вспомнить несколько сессий «рабочих групп», предназначенных для того, чтобы помочь транснациональным полупроводниковым компаниям увеличить продажи чипов крупнейшим производителям смартфонов. Для этих проектов обе стороны собирали глобальные команды, в которые входили представители научно-исследовательских отделов, логистических цепочек, производственных и прочих бизнес-единиц, работающих над запуском новых продуктов. Наблюдая взаимодействие лидера команды со стороны продавца – менеджера по работе с международными клиентами полупроводниковой компании, веселого и добродушного итальянца, – невозможно было понять, на чьей он стороне – продавца или покупателя. Во время переговоров он сидел на стороне клиента. В ходе обмена мнениями с сотрудниками клиента он обсуждал детали программ разработки продуктов, о которых, судя по их удивленной реакции, даже видные члены клиентской команды понятия не имели. Более того, этот клиентский менеджер позже признался, что руководство компании-клиента регулярно обращалось к нему за помощью в поиске новых сотрудников…