Нетворкинг для разведчиков. Как извлечь пользу из любого знакомства - Андрей Безруков

Возможно, вы захотите, чтобы организация принимала определенные решения, выгодные для вас и вашего бизнеса. Однако возможные стратегии построения контактов и усиления собственного влияния будут сильно зависеть от стиля принятия решений в организации.

Стили принятия решений зависят от баланса сил в организации и от влияния различных групп на процесс назначения менеджеров или выбора поставщиков. Некоторые сектора компании могут попасть под влияние различных конкурирующих групп заинтересованных сторон. Например, одна группа может де-факто блокировать некоторые стратегические решения через своего ключевого назначенца, который занимает должность вице-президента по финансам. Аналогичным образом группы могут контролировать друг друга, назначая своих сотрудников в важные директивные органы, такие как, например, комитет по закупкам.

Невзирая на различные механизмы власти и независимо от уровня управления, способы принятия решений в организациях, как правило, подпадают под три стиля. Первый предполагает наличие главного лица, принимающего решения, иногда даже монополиста на принятие решений – «царя». Для победы обычно достаточно убедить такого «царя» лично поддержать (пролоббировать) выгодное для вас решение. Очевидно, что в этом случае ваша организационная стратегия должна быть направлена на то, чтобы добраться до ключевой фигуры и оказать на нее влияние.

Второй стиль – это когда решение принимается комитетом, состоящим из представителей различных функций и очень часто конкурирующих группировок власти. Убедив одного или нескольких членов такого комитета, даже самых высокопоставленных и влиятельных, вы едва ли чего-то добьетесь, если некоторые члены выступают против вашего предложения. Здесь, в отличие от случая с «царем», ваш расчет не на то, чтобы привлечь активных сторонников, а скорее на то, чтобы не нажить врагов. Для достижения этой цели все члены комитета должны рассматривать вас как независимого и беспристрастного, не связанного ни с кем из конкурентов.

Третий стиль – «бюрократический» – относится к случаю, когда фактически нет ни одной четкой инстанции принятия решений, будь то «король» или «комитет». Решение становится результатом длительного бюрократического процесса, когда любое предложение рассматривается поэтапно в соответствии с различными критериями, то есть практически никто не берет на себя личную ответственность за решение целиком. Такой кошмарный сценарий все чаще наблюдается в крупных компаниях и государственных организациях, требуя от всех сторон огромных затрат времени, сил и нервов. С точки зрения нетворкинга это самый сложный случай, поскольку он требует глубокого знания организации с точки зрения как процессов, так и персоналий на пути принятия решений. Неудивительно, что лишь несколько «привилегированных» поставщиков могут собрать богатую библиотеку личных контактов и опыта работы с организацией, чтобы продолжать успешно вести дела в таком бизнесе.

Например, когда речь заходит о государственных или военных закупках в Соединенных Штатах, сейчас крайне немного подрядчиков, которые могут разобраться – не говоря уже о том, чтобы потом соблюсти! – в деталях тендерных документов, в которых перечислены все требования Конгресса. Таким образом, единственный шанс для среднестатистической компании получить кусочек лакомого «пирога» – это стать субподрядчиком таких гигантов, как Boeing или Booz Allen Hamilton, которые берут с подрядчиков жирную маржу и сохраняют контроль над клиентами. А откуда же Boeing знает, как удовлетворить запросы своих клиентов? Да очень просто: нанимая на работу бывших генералов – инсайдеров Пентагона!

Сейчас самое время обсудить еще один важный навык хорошего нетворкера – понимание образа мыслей и потребностей нужного вам лица, принимающего решения, и использование соответствующей лексики. Другими словами, необходимо быть на одной волне, говорить на одном языке и видеть мир глазами того, кто принимает решения.

По нашему личному опыту, шансы для установления отношений неизбежно иссякнут, если вы неправильно истолкуете менталитет и потребности людей, принимающих решения, не впишетесь в их приоритеты и, соответственно, неправильно объясните, чего вы от них хотите. Причины просты: лиц, принимающих решения, бесконечно атакуют потоки людей, добивающихся их внимания, и они не хотят тратить свое время попусту. Чтобы как-то выжить под наплывом дел и посетителей, они научились относиться ко всем поступающим запросам как к теннисным мячикам – т. е. машинально делегировать как можно большее число таких вопросов другим людям, оставляя для себя лишь те немногие, которые интересны им самим. Такой интерес возникает, когда информация, которая попадает на их рабочий стол, может в потенциале принести им личную выгоду – материального, карьерного или иного порядка.

В бизнесе это выглядит примерно так. Представьте, что вы – менеджер по продажам в IT-интеграторе. И вот, наконец, вам назначили встречу с начальником отдела международной логистики крупной корпорации. Как бы вы себя позиционировали, чтобы построить продуктивные отношения?

Можно поговорить об обновлении системы, которая управляет складскими запасами. В этом случае высока вероятность того, что ваш объект «отбросит мяч» своему подчиненному – директору отдела информационных технологий. Вы также можете с целью внедрения лучших практик предложить провести детальный аудит корпоративных IT-систем. Услышав такое предложение, ваш потенциальный партнер, скорее всего, перенаправит «мяч» на более высокий уровень в своей организации, ответив, что вопрос следует адресовать главному операционному директору корпорации. В обоих случаях ваш шанс вернуться к разговору с руководителем отдела международной логистики и установить с ним прямые рабочие отношения становится ничтожным.

Чтобы остаться на уровне лица, принимающего решения, с которым вы хотите развивать отношения, и чтобы вас не «пнули» вверх или вниз, вам нужно понять, как стать полезным для решения конкретных проблем, с которыми сталкивается данный руководитель. Это вряд ли произойдет без участия корпоративных инсайдеров. Представьте себе такую ситуацию: вам стало известно, что начальник отдела международной логистики ведет борьбу против региональных филиалов компании, которым давно хочется иметь возможность самостоятельно выбирать поставщиков информационных технологий. В такой ситуации своевременное предложение внедрить новые функции безопасности во всей организации поможет вашему объекту в борьбе с соперниками, дав ему в руки хорошие аргументы для сохранения своего контроля над решениями филиалов. А заодно обеспечит вам место ценного союзника и даже друга.