Как воздействовать на влиятельных людей. Ум против силы - Виктор Шейнов

Рабочий задумал вынести с предприятия ведро с белой эмалью, чтобы употребить ее в личных целях. Он взял это ведро, большую кисть и пошел по железнодорожному пути, который вел с территории завода. Внимательно рассматривая каждый рельсовый стык, метил некоторые из них кистью. Когда он подошел к воротам, охранник, видевший, что человек занимается делом, с готовностью открыл ворота и пропустил работягу наружу. Тот пометил для виду еще несколько стыков и спокойно пошел домой.

Разыгранный спектакль явился фоном задуманной манипуляции, предназначенным усыпить бдительность охраны. Мишень воздействия – необходимость создания условий для «работы».

В подчинении у руководителя нередко оказываются сотрудники, повлиять на которых весьма трудно из-за их тесных связей с влиятельными персонами. Некоторым из них, часто встречающимся, присвоены даже ярлыки. Например, ЖОРы (жены ответственных работников), ЛОРы (любовницы, любовники ответственных работников), ДОРы (дети ответственных работников). Есть и другие подчиненные со связями. А нужно не просто влиять на них, а управлять ими. Если позволить им бездельничать, то это вызовет законное возмущение коллектива, поскольку и зарплату им покровители выбивают самую высокую, и в части премий они себя обидеть не дают. На исключительное положение претендуют также родственники и друзья, находящиеся в подчинении руководителя. Послабления им также вызовут недовольство остальных.

Есть еще одна категория влиятельных подчиненных – отличные специалисты, уход которых станет невосполнимой потерей для производства, бизнеса. Влиять на них также непросто.

Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, – или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное. Или – влиятельному подчиненному.

Руководители могут уменьшить возможное сопротивление подчиненного несколькими способами: дать поблажку незадолго до того, как завести разговор о поручении; похвалить или сделать комплименты в ходе разговора; бросить вызов, если подчиненный честолюбив. Кроме того, можно применить специальные приемы. Приведу конкретные примеры из собственной практики работы руководителем.

Предстоит поручить трудное задание. Дело осложняется тем, что оно не входит в круг обязанностей подчиненного, и тот (точнее, та) может отказаться, имея на это полное право. Происходит следующий разговор:

– Татьяна Петровна, мы с вами сколько вместе работаем?

– Да уже больше пяти лет.

– За это время мне не раз приходила в голову мысль: как хорошо, что вы к нам тогда пришли. У меня с тех пор перестала болеть голова за участок работы, который вы взяли на себя.

– Спасибо, Виктор Павлович, мне это приятно слышать.

– Поэтому я решил с вами посоветоваться.

– Не знаю, смогу ли я…

– Не боги горшки обжигают. Возникла такая ситуация (излагает). Как вы думаете, что можно предпринять?

– Я думаю… (приводит свои соображения).

– Прекрасное решение! Как хорошо, что я обратился именно к вам. Давайте теперь подумаем, кому это поручить?

Руководитель задумывается, затем смотрит на нее.

– Да вроде, кроме вас, никто и не справится. Тут ум нужен, интеллект. Татьяна Петровна, возьмитесь за это. Прошу вас, выручите меня!

– Да, ну что ж… Оно, конечно… Ладно, попробую.

(Отказаться и в самом деле неудобно. А то получится, что только советовать горазда.)

Воздействие на подчиненную было осуществлено по модели скрытого управления. Сказанные комплименты создают благоприятный фон. Мишень воздействия – потребность работницы в самореализации, вовлечение – обращение за советом, побуждение – прямое обращение с просьбой выручить руководителя.

Эффективность этого приема не только в том, что с его помощью удалось убедить сотрудницу взять трудное задание (причем без принуждения), но и в том, что подчиненная выйдет от руководителя в хорошем расположении духа, испытав в кабинете массу положительных эмоций. От этого выигрывают и дело, и его исполнитель.

Это пример созидательного скрытого управления. Напротив, когда за советом к руководителю обращаются подчиненные, то это обычно манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения по их рабочим вопросам. Такие случаи мы обсуждали в предыдущем разделе.

Мишенью при воздействии на таких подчиненных могут быть их амбиции, желание доказать свою исключительность, а также особенности их темперамента и характера.

Руководитель говорит своему заместителю:

– Иван Иванович, нам спустили задание, совершенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?

Честолюбивый И. И., любящий перечить, выискивающий любую возможность показать, что нужно было назначить начальником его, а не того, кто сейчас занимает этот поста, заявляет:

– Это задание выполнимо.

– Теоретически, конечно, да, но практически – невыполнимо.

– Оно выполнимо. Я знаю, как это сделать.

– Вы шутите?

– Не шучу.

– И как же?

– Вы увидите, я это сделаю!

– Фантастика!

– Через три дня принесу вам результат!

– Буду ждать.

Задание было успешно выполнено. Мишенью воздействия в данном случае явились потребность в самоутверждении, честолюбие заместителя, вовлечением – его привычка перечить, фоновым фактором – особенности его характера, побуждением к действию – брошенный ему скрытый вызов.

Руководитель проводил планерку в начале рабочего дня – в 8:00. Регулярно кто-то опаздывал, и это затягивало совещание. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, он перенесет время планерки на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что весьма влиятельную группу в отделе составляли молодые матери, спешившие после работы забрать детей из детсада. Они знали, что забирать ребенка последним значит найти его зареванным, потому что разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснит малышу, что «мама его не любит».