100 уроков самбо для руководителя - Вениамин Шаевич Каганов

за проверками, но никаких, даже маленьких, недостатков выявлено не было. Я надеялся, что разум рано или поздно восторжествует, кроме того, на дворе стоял кризис – и сотрудникам не так легко было устроиться в другом месте. Поэтому тактика применялась такая: сначала удержать ситуацию, а потом – при возможности – отвоевать позиции.

Пришлось поступиться старыми помещениями, сократить часть персонала, отказаться от Кольского филиала. И тем не менее, КУ работал в таком состоянии больше 1,5 лет. Развития не было, но все ключевые позиции удалось сохранить.

В.Ш., В.В. Выводы:

Глупо стремиться удерживать ситуацию неизменной во всех деталях. Однако важно, чтобы основные параметры, влияющие на достижение успеха, всегда оставались под контролем. Умение «удержать» ситуацию необходимо не только в спортивной «схватке», но и в сфере управления.

Урок 31. Проведение болевого приема

В.В. Как часто в вашей практике вы использовали болевые приемы? Проводили ли болевые приемы против вас?

В.Ш. Болевой прием нацелен на принуждение противника сдаться. Болевые приемы бывают на руки и на ноги. В отличие от дзюдо удушающие приемы в самбо не применяются. Как правило, болевые приемы используются в борьбе в партере. В стойке болевые приемы запрещены. Но есть приемы, позволяющие перевести соперника из стойки в положение лежа – с последующим выходом на проведение болевого приема.

Успешное проведение болевого приема приравнивается к «чистой» победе. После него схватка заканчивается. Естественно, каждый спортсмен стремится в ходе борьбы реализовать «болевой». Бывают «профи», которые почти каждую схватку заканчивают этим приемом. У меня примерно каждая четвертая победа была благодаря удачному проведению болевого приема. К сожалению, и я не раз проигрывал болевым.

Аналогичных примеров в бизнесе и управлении можно привести множество. Были ситуации, когда «болевой» прием приходилось применять и к отдельным персонам. В мои обязанности первого заместителя руководителя Департамента образования города Москвы входили и вопросы развития дополнительного образования детей.

3–4 месяца ушло на знакомство с организациями дополнительного образования детей и анализ ситуации. К сожалению, работа многих из них вызывала большие вопросы. Практиковалось проведение «показных» мероприятий, а системной работы со всеми детьми, о которой отчитывались центры, практически не было.

Такое «очковтирательство» являлось нормой. Конечно, сидевшие на своем месте десятилетиями руководители уверились в своей непогрешимости и незаменимости. Попытки мотивировать их на нормальный подход к работе успехом не увенчались. По-другому работать они, видимо, просто не умели.

Оставить все как есть значило разделить ответственность за такие «результаты». Причем просто уволить решением руководителя департамента по нашему гуманному законодательству на тот момент было нельзя. Кадровики требовали, чтобы заявление на увольнение было подписано собственноручно директором центра – или как минимум ему под роспись было вручено уведомление об увольнении.

Надо сказать, люди очень быстро привыкают к своему руководящему положению и считают все, чем руководят, своей собственностью.

В некоторых случаях приходилось идти на проведение «болевых» приемов. И до меня несколько раз делались попытки получить заветное заявление от директора загородного лагеря «Команда». Ни одна из них не увенчалась успехом. Он под любыми предлогами отказывался приезжать на совещания. А несколько раз после разговоров насчет увольнения прямо в здании Департамента образования ему становилось «плохо», вызывалась скорая – и его увозили. Ситуация в очередной раз «подвешивалась». Без вручения под подпись уведомления об увольнении была опасность восстановления по суду из-за неправильных процедур. А это серьезные репутационные, да и финансовые риски для организации. Пришлось, как в самбо, провести серию обманных движений и затем выйти на болевой.

Я выждал время и назначил совещание по общим, «неопасным» вопросам. Пригласил директора «Команды» среди прочих руководителей. А когда совещание закончилось, я пригласил ожидавших в приемной сотрудников отдела кадров и в присутствии всех попросил принять уведомление об увольнении или отказаться от этого. В противном случае у нас имелся кворум, чтобы подписать акт. Это был болевой прием, и он прошел эффективно.

Новому директору пришлось разбирать оставленные предшественником «завалы».

В.Ш., В.В. Выводы:

В управлении болевой прием – это создание ситуации, когда сопротивление оппонента становится невозможным. Как и все другие управленческие приемы, он применяется в определенных ситуациях, обычно – когда все другие меры воздействия уже исчерпаны. После того, как «противник» сдался, борьба останавливается.

Урок 32. Проведение болевого приема. Продолжение

В.В. Тема проведения болевых очень интересна, поэтому давайте ее продолжим.

В.Ш. В самбо предусмотрен целый спектр приемов, которые так и называют – болевой прием. Чаще всего используются болевые приемы на руки (кисть, запястье, локтевой сустав), на ноги (голень, ступня, бедро). Каждый самбист обязан знать болевые приемы в совершенстве: хотя бы для того, чтобы не дать противнику ими воспользоваться.

За удачно проведенный болевой прием присуждается «чистая» победа. Против меня также применяли болевые приемы – и приходилось применять всю силу воли, чтобы не сдаться.

Уметь уйти от болевого приема не менее важно. Сейчас уже не вспомню, проигрывал ли я болевым приемом на официальных схватках, но выигрывать доводилось многократно. В деловой жизни, особенно в бизнесе, оппоненты нередко стремятся реализовать «болевой» прием своему сопернику.

Вспоминается ситуация, когда я все же «попал» на болевой прием, после которого пришлось сдаться.

Мы занимались созданием Российского агентства поддержки малого бизнеса. Но тут коллеги из Правительства Москвы сами решили создать такое агентство. Конечно, такой конкурент им был не нужен. Созвали узкий круг экспертов по поводу создания Московского агентства. Присутствовали уважаемые люди. Один сказал – надо такое агентство создать. Потом выступил второй, третий. Все говорили в том же духе. Четвертым был я. «Зачем, – говорю, – создавать новое, если уже есть Российское». Я искренне не понимал, по какому поводу «городится огород», ведь дело от объединения усилий могло только выиграть. Признаюсь, был хотя уже не очень юн, но еще неопытен. Новые проекты создаются конкретными людьми исходя не только из интересов дела, но и возможности управлять этим делом впоследствии.

Ведущий продолжил дискуссию, выступил пятый, потом шестой. И все говорили, что надо создать Московское агентство, как будто моих слов не было и я здесь не присутствовал. В итоге ведущий завершил обсуждение: «Ну чтож, по мнению большинства, целесообразно и даже необходимо создание Московского агентства поддержки предпринимательства. Спасибо участникам совещания». Никто со мной не спорил, никто мне не возразил. Мою позицию просто игнорировали. Это был реальный болевой прием. Мне пришлось сдаться. По сути, я сам «подставился». Вместо того, чтобы поглубже изучить обстоятельства, оценить круг участников, прогнозировать возможные решения, я ринулся в бой с открытым