Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка - Милинд Леле

В поддержку идеи выступил топ-менеджер Ford Норман Крэн-делл, имевший репутацию почти диссидента. Он заявил, что новый автомобиль принесет прибыль, даже если объем продаж составит всего 25 % от запланированного. Однако его призывы не были услышаны.

Крэнделл был удивлен тем, что его исследования встретили столь слабый отклик. Речь шла об открытии качественно нового рынка, и Ford Motor Company должна была отреагировать на него. Однако он понял, что этот рынок ничего не значил для большинства руководителей компании, считавших, что они могут диктовать свои правила [21].

Компания Ford отказалась от создания Mini/max. Спустя несколько лет Ли Якокка, к тому времени ушедший из Ford и ставший исполнительным директором Chrysler, решил дать модели ход. Компания Chrysler запустила мини-вэн осенью 1983 года. За первый год компания продала 200 тыс. автомобилей, что спасло ее от неминуемого разорения.

Как было показано выше, компании IBM и Compaq упустили прекрасную возможность создать монополию и позволили Dell захватить уникальную категорию потребителей на подконтрольном им рынке ПК – инженеров, нуждавшихся в собранных на заказ компьютерах для решения специальных технических задач. Вместо того чтобы отреагировать на потребности таких клиентов, как Чарли, они освободили пространство для Dell Computer, ныне ставшей колоссом индустрии ПК. Компании Compaq более не существует (ее купила компания Hewlett-Packard), а IBM недавно объявила о планах ухода из категории, которую она сама же и создала в 1981 году. Компания Revlon и другие традиционные производители косметики проигнорировали доступное монопольное пространство, ставшее основанием монополии The Body Shop. Эта компания ориентировалась на женщин, желающих покупать естественные, безвредные для окружающей среды косметические средства, к тому же не проходившие испытаний на животных. Не прибегая к дорогостоящим рекламным и маркетинговым кампаниям, The Body Shop превратилась в транснациональную компанию с оборотом свыше $750 млн, владеющую более 1900 магазинами в 50 странах.

Наверное, мой самый любимый пример – это пример компании Movie Gallery, основанной Джо Малугеном и Харрисоном Пэрришем в Дотане (штат Алабама) в 1985 году. Сегодня Movie Gallery занимает третье место в розничной торговле кинопродукцией в США и владеет 2200 магазинами по всей Северной Америке. В чем секрет Movie Gallery? Все просто: компания заняла лидирующие позиции в прокате и продажах видеофильмов и видеоигр на сельских и второстепенных рынках США. Действительно, во многих небольших городках и деревнях Северной Америки только в Movie Gallery можно взять напрокат видеокассеты и видеоигры. Это – монополия.

В результате, в то время как лидер отрасли компания Blockbuster два года из последних трех лет несла убытки, а прибыли «второй скрипки» компании Hollywood Entertainment не росли, доходы и прибыль Movie Gallery с середины 1990-х годов ежегодно почти удваиваются. С 2000 года стоимость одной акций компании выросла с немногим более $1 до 22.

Менеджеры зачастую не могут заметить и использовать открывающуюся возможность потому, что буквально не способны ее разглядеть. Они настолько закоснели в своих традиционных представлениях о рынке, что страдают, как говорят психологи, от избирательного восприятия.

Недавно я лично наблюдал пример избирательного восприятия, участвуя в простом эксперименте. Группу, состоящую из тридцати двух человек, попросили посмотреть короткую видеозапись игры в баскетбол. Играли две студенческие команды: одна в белых футболках, вторая – в черных. Прежде чем запустить пленку с записью, инструктор попросил нас посмотреть внимательно и сосчитать, сколько раз студенты в черном передали друг другу мяч.

Я внимательно смотрел на экран и насчитал пятнадцать передач. Когда зажегся свет, инструктор попросил добровольцев сообщить о результатах просмотра.

– Было пятнадцать передач, – сказал один из них.

– Я насчитал шестнадцать, – вмешался другой.

– Семнадцать, – заявил третий.

Быстрый опрос показал, что большинство зрителей насчитали пятнадцать передач.

– Хорошо, – сказал инструктор. – Теперь скажите, кто из вас заметил человека в костюме гориллы?

Мы уставились на него, затем друг на друга. Человек в костюме гориллы? Это еще кто? Какой костюм гориллы? О чем он говорит?

Улыбнувшись, инструктор вновь прокрутил видеозапись. Действительно, в течение примерно трети времени на экране присутствовал человек в костюме гориллы. Он прошелся между игроками, подержал в руках мяч и даже помахал перед камерой рукой, прежде чем скрыться из вида. Но мы были настолько сосредоточены на подсчете передач, что не заметили его!

Если бы я сам не был этому свидетелем, я бы никогда не поверил, что такое возможно.

Вот и менеджеры компаний часто настолько поглощены изучением рынка в знакомом им ракурсе (подсчетом передач), что совершенно не замечают удивительных вещей (человека в костюме гориллы) прямо у себя под носом.

Как не пасть жертвой избирательного восприятия? Полностью защититься от этого нельзя. Но я укажу пять приемов, которые помогут вам хоть как-то уберечь свою компанию.

1. Ставьте под сомнение общепринятые представления. Как только кто-то начнет критиковать новую идею, утверждая, что «это не наш бизнес», «потребителям это не нужно» или «в этом сегменте рынка нельзя получать прибыль», не соглашайтесь и не переходите к другому пункту плана. Наоборот, задайте несколько конкретных вопросов: так ли это? почему это не наш бизнес? кто сказал, что потребителям это не нужно? почему трудно получить прибыль в этом сегменте? может ли это сделать кто-то другой? что для этого необходимо? может быть, кто-то это уже делает? почему он это делает (или не делает)?

2. Не считайте, что «да» – это ответ. Большинство компаний считают одни продукты, рынки или группы потребителей выгодными, а другие – проблемными. Однако, если относиться к вашим «успешным» бизнесам с самоуспокоенностью, можно упустить случай добиться более высокой прибыли. В середине 1990-х годов, когда исполнительного директора Coca-Cola Роберто Гойзуету просили назвать рынки, на которых у Coke есть хорошие перспективы роста, он обычно говорил о юге Калифорнии. И это в то время, когда бывшие республики СССР, Китай, южно-азиатские «тигры» и страны Африки, расположенные южнее Сахары, буквально всасывали огромные потоки западных продуктов. Однако Гойзуета не шутил. Он знал, что уровень потребления Coke на юге Калифорнии на самом деле ниже, чем в таких странах, как Венгрия или ЮАР, и не собирался успокаиваться, пока люди во всем мире не начнут пить столько же Coke, сколько пьют самые преданные потребители напитка.

3. Изучайте соседние рынки. Начните с составления карты рынков, где конкурирует ваша компания, – не географической карты, а концептуальной, основанной на видах продуктов, группировке потребителей или других соответствующих категориях. Выделите территории, контролируемые всеми крупными игроками, максимально точно указав их относительную величину. После этого спросите себя: «Какие земли мы можем открыть, если начнем исследовать „белые пятна“ на карте? Какие рынки существуют поблизости, возможно, пригодные для колонизации?» Если бы топ-менеджеры Coca-Cola составляли такую карту в 1970-е годы, они начали бы с рынка газированных напитков. На карте были бы отмечены зоны Coke, Pepsi, 7-Up, Dr. Pepper и т. д. На более подробной карте можно было бы разглядеть также фруктовые соки, чаи и кофе, бутилированную воду и даже (где-то на периферии) чипсы, маисовые лепешки тако и пиццу. Конечно, Coke никогда не использовала эту большую карту. Поэтому некоторые из названных зон стали зонами роста главного конкурента Coca-Cola – компании Pepsi. Станет ли каждая территория, изображенная на вашей карте, пространством потенциальной монополии? Естественно, нет. Однако создание подобной карты поможет вам удостовериться, что вы не упустили какое-либо очевидное пространство, находившееся буквально у вас под носом.