Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка - Милинд Леле

4. Измените вашу формулу успеха. Если ваша компания с течением времени выработала проверенную формулу успеха, вам сильно повезло. А теперь измените ее! Это не значит, что от нее нужно отказываться в тех случаях, когда она по-прежнему работает. Но не думайте, что эта формула применима в новых условиях бизнеса, в новых географических условиях или в новой демографической ситуации. Прежде всего не допускайте, чтобы испытанная формула успеха привела к отказу от новой возможности – такое случилось, например, с Southwest, когда эта компания отказалась использовать аэропорт JFK только потому, что он не соответствовал традиционному рецепту успеха. Помните, что новый подход к бизнесу никогда не срабатывает – до тех пор, пока он не начинает приносить прибыль.

5. Откажитесь от шаблонного мышления. Большинство менеджеров пользуются набором из шести, десяти или пятнадцати отраслевых показателей и тщательно наблюдают за ними. Они отслеживают динамику объема продаж без учета открытия новых магазинов, рейтинги удовлетворения потребителей, среднюю величину выручки в расчете на потребителя. Прекрасно! Они умеют подсчитывать количество передач баскетбольного мяча. Однако не менее важно время от времени менять угол обзора и бросать свежий взгляд на отрасль, оценивая ее новую перспективу. Пригласите на недельку эксперта из совершенно другой отрасли и обсудите с ним его наблюдения. Или, напротив, сами проведите неделю-другую на предприятии отрасли, где вам прежде никогда не приходилось работать. А на совещании найдите время, чтобы задаться вопросами «А что, если…?». Чем более дикими будут эти вопросы, тем лучше. Возможность создания монополии возникает редко, и потому ее нужно ценить. Не совершайте распространенную ошибку – не упускайте свой шанс, который у вас под носом.

Выше я назвал концепцию устойчивого конкурентного преимущества Святым Граалем бизнеса – мифической панацеей, которая, как многие (ошибочно) полагают, гарантирует успех.

Если что-то и вызывает большее благоговение, нежели устойчивое конкурентное преимущество, так это стратегия. Почти все бизнесмены верят, что разница между успешной и неуспешной компанией заключается в том, что у одной есть стратегия победы, а у другой ее, пожалуй, нет.

В хорошей стратегии нет ничего плохого. Я обеими руками за стратегию! Однако надежды, обычно возлагаемые на стратегию, чаще всего беспочвенны. Величайшие современные предприниматели ориентировались не на стратегии, а на поиск еще одной монополии.

В сущности, они рассуждали в обратной последовательности! Сначала они просчитывали, где можно создать монополию, сколько она может просуществовать и какую принесет прибыль. А затем искали стратегию, позволяющую быстро и без особых затрат создать такую монополию.

Монополия – это цель, стратегия – средство ее достижения. Как утверждает бизнес-гуру Стивен Кови (и, между прочим, об этом писал еще Аристотель), ключ к успеху любого бизнеса – начинать с конца.

Молодой Майкл Делл понял, что существуют множество потребителей, главным образом инженеров, кому нужен персональный компьютер, отвечающий их индивидуальным требованиям.

Делл начал собирать и поставлять компьютеры в комнаты общежития колледжа. Со временем он узнал: чтобы зарабатывать на компьютерах, изготовленных по индивидуальному заказу, нужно продавать их напрямую потребителям (поскольку розничные продавцы не проявляли интереса); принимать заказы по телефону (содержание выездных продавцов обошлось бы слишком дорого); использовать сверхгибкую организацию производства (чтобы производить тысячи уникальных компьютеров); наконец, переложить хранение товарных запасов на плечи поставщиков (поскольку у него не было для этого достаточно средств).

Таким образом, Делл разработал свою стратегию – эффективная цепочка поставок, прямые заказы и т. д., поскольку это был единственный способ извлечь выгоду из открытого им монопольного пространства. Он не начинал со стратегии, благодаря которой можно было бы обнаружить монопольное пространство.

Не имея такого же пространства, какое контролировал Майкл Делл, копировать его тактику, то есть, на жаргоне MBA, заниматься «бенчмаркингом по Деллу», – напрасный труд.

Рассмотрим пример компании Gateway, пытающейся копировать Dell. Компания Dell была создана в 1984 году в комнате общежития, где жил Майкл Делл. История Gateway начинается в 1985 году, когда основатель компании Тед Уэйтт взял кредит на сумму $10 тыс. под поручительство своей бабушки. Как и Dell, компания Gateway начала продавать компьютеры по телефону. Как и Dell, Gateway является (или пытается быть) дешевым поставщиком. Dell стала акционерной компанией в 1989 году, Gateway – в 1993 году.

Несколько лет обе компании были на гребне успеха благодаря победному шествию ПК и Интернета. Однако в 2000 году их пути разошлись. Компания Dell продолжала расти, а оборот Gateway упал, сократившись с $9 млрд в 2000 году до $3,4 млрд в 2003 году. Тед Уэйтт испробовал все, чтобы возродить компанию: активизацию электронной торговли, открытие сети розничных магазинов Gateway, переход в сектор бытовой электроники и, наконец, выход в дешевый сегмент рынка компьютеров путем приобретения eMachines. Но у него ничего не вышло. Стоимость акции Gateway упала с максимальной цены примерно в $100 до 2 (сегодня она составляет приблизительно $4).

Падение Gateway было вызвано несколькими причинами: несфокусированным менеджментом, передислокацией штаб-квартиры, тактическими просчетами. Но главная причина заключалась в том, что, в отличие от Dell, у Gateway никогда не было монопольного пространства.

Если компания Dell была единственным поставщиком собранных по индивидуальному заказу ПК для инженеров, ученых и других технических работников крупнейших корпораций, то Gateway продавала свои ПК мелким предприятиям и потребителям, стремившимся приобрести дешевый компьютер. Этих клиентов не волновали технические характеристики компьютеров: они были готовы купить любой компьютер, лишь бы он стоил дешево. Неудивительно, что, как только дешевые ПК начали появляться в Best Buy и у других розничных продавцов товаров массового спроса, рынок Gateway исчез.

Сегодня, по-прежнему не обладая пространством, которое можно контролировать, компания Gateway остается одним из игроков с низкими затратами на высококонкурентном рынке товаров широкого потребления. Прибыль на этом рынке минимальна, а цены постоянно снижаются. Результат до боли очевиден: со времени окончания бума Интернета Gateway потеряла $1,8 млрд.

Работать в обратной последовательности, то есть двигаться от монополии к стратегии, особенно важно сейчас. Почему? Потому что в эпоху новой конкуренции знакомые стратегии, на которые менеджеры полагались с 1950-х по 1980-е годы (сильные бренды, уникальные продукты, высокое качество, низкие издержки) перестали работать. Отныне конкуренция носит глобальный характер, рынки фрагментированы, а утечка технологий происходит почти моментально. Эти классические стратегии некогда создавали монополии. Теперь они в прошлом.