Вопросы — это ответы - Хэл Грегерсен

В то же время, громко высказывая свою точку зрения на ситуацию, вы рискуете не заметить, что кто-то не согласен с вашим планом. За плечами Линды Кьюртон большой опыт руководителя: она была директором по информации в NASA, а затем открыла собственную консалтинговую компанию. Она советует любому, кто председательствует на совещании, сдерживать «свой восторг и критику, пока все не сформулируют и не выскажут свои мысли». Но когда она решила написать об этом в блоге, то обнаружила, что за отрицательным примером ей не придется далеко идти. Однажды в конце лета она отдыхала на Ямайке с родными и друзьями, и ее брат, «самопровозглашенный лидер компании», проникся идеей устроить вечером большой костер. На эту мысль его навел «местный житель, который был нашим шофером, экскурсоводом, автомехаником, поваром, проводником, а заодно и костровым…» — вспоминает Кьюртон. С энтузиазмом изложив свое предложение остальным за завтраком, брат подсчитал, что на костер с каждого потребуется всего двадцать долларов.

Но когда он начал собирать со всех деньги, то очень удивился. Один за другим родные отказывались и говорили, что не хотят устраивать костер. Дело в том, пишет Кьюртон, что вечера и без костра были очень теплыми, вдобавок ближе к ночи поднимался ветер и существовал риск, что случится пожар. Изумленный брат спросил, почему же никто не сказал этого утром. Кьюртон объясняет: потому, что он уже «решил для себя, мол, это замечательная идея, и никто не решился ему противоречить. Он не давал заговорить о жаре и пожароопасной ситуации»{1}.

В этой истории каждый найдет что-то знакомое — не только потому, что все сталкиваются со сложностями взаимоотношений в семье, но и потому, что удивление брата легко понять. Кто из нас так же незаметно для себя не мешал другим задавать вопросы и высказывать мнение? Что еще мы можем упускать, когда целыми днями настаиваем на своей точке зрения и ищем ей поддержку? Мой многолетний опыт общения с разными людьми говорит о том, что такой уровень осознанности достигается тяжелым трудом. Ник Бейтон, СЕО Asos, сказал об этом так: «Умение наблюдать и умение слушать — самые недооцененные навыки, и, если я замечаю за собой, что слишком много указываю другим, что делать, это обычно означает, что я на ложном пути».

Если вы хотите строить планы, которые увенчаются успехом, нужно сдерживать свой позыв «вещать» и на достаточно длительное время переключаться в «режим приема». Мне рассказали о нескольких способах, позволяющих обеспечить себе такие «условия тишины»: во-первых, учиться слушать других, во-вторых, больше времени уделять усвоению информации и, в-третьих, абстрагировать разум от внешнего шума. Давайте рассмотрим суть и ключевые приемы для каждого из этих способов.

Умение слушать мои собеседники упоминают постоянно, и многие отмечают, что ценят его в окружающих. Например, Майкл Холи вспоминает о дружбе со Стивом Джобсом. Они очень тесно общались, даже некоторое время были соседями по квартире — когда задумывали компьютерную компанию NeXT. Холи был на свадьбе у Джобса, а Джобс, в свою очередь, «был единственным другом, который знал, когда мы с Ниной тайком поженились». Холи отмечал у Джобса немало качеств, благодаря которым тот был эффективным новатором. «Но больше всего меня поражало в Стиве то, каким внимательным он умел быть, даже при случайной встрече. Он мог настроиться на любого собеседника и всецело сосредоточить на нем внимание. С кем бы он ни разговаривал, человек всегда чувствовал, что его внимательно слушают, и Стив действительно слушал. Мало кому удается всегда быть таким». Эндрю Гордон рассказывает, как прочувствовал силу внимания Джобса: он только начинал работать мультипликатором в Pixar, а Apple в это время разрабатывала iPod. Джобс и Гордон были едва знакомы, но, когда они оказались в одном лифте, Джобс сразу завязал с Гордоном разговор и стал расспрашивать его о музыкальных предпочтениях и о том, как он слушает музыку. Когда лифт доехал до нужного им этажа, Гордон осознал, как много Джобс успел о нем узнать за это короткое время.

У меня был похожий случай. Я уже рассказывал об этом опыте — первой встрече с Марком Бениоффом, одним из основателей Salesforce. Я спросил его, какой совет он даст тому, кто хотел бы прийти к прорывной идее. Он посмотрел мне в глаза и произнес одно слово: «Слушать». А потом замолчал, наблюдая, как я отреагирую. Я собирался было задать следующий вопрос, но сдержался и подождал, что еще он скажет. И за следующие полчаса я узнал об искусстве задавать вопросы много такого, о чем бы сам и не подумал спросить.

Мы учим и часто поощряем молодежь развивать навык ведения переговоров и выступать перед публикой, чтобы в будущем отстаивать свою позицию. Но боюсь, что мы недостаточно акцентируем внимание на том, насколько важно умение слушать для того, чтобы прийти к хорошей идее. Мэгги де При, одна из основательниц «Лиги интрапренеров»[32], открыла для себя этот факт еще будучи студенткой. Проходя стажировку в Nike, она увидела возможность для позитивного преобразования, и ей представился шанс обсудить это с вице-президентом. «Я была очень возбуждена, — вспоминает она. — Это был шанс всей жизни — воспользоваться новообретенными бизнес-навыками, чтобы обеспечить перемены к лучшему в масштабах целой компании».

У Nike в тот период было несколько сотен розничных магазинов, принадлежавших компании (теперь их, кстати, больше тысячи), и во всех использовались неэкономичные осветительные приборы. Де При предлагала их заменить. Она подсчитала, насколько быстро экономия компенсирует затраты на более экологичные светильники, и была уверена, что это, безусловно, выигрышный ход — шаг в сторону экологической ответственности, который заодно принесет и финансовую выгоду. Но уже через несколько минут после начала беседы с руководителем она поняла: «Босс видел эту замечательную возможность не так, как я. Точнее, он вообще не видел в этой возможности ничего замечательного…» Он привел ряд показателей, которые де При не учла в своих расчетах. Например, объяснил, что освещение розничного магазина — это целая наука и что интерьер торговой точки непосредственно влияет на продажи. Кроме того, Nike, как любой динамично развивающийся ретейлер, достаточно часто обновляла интерьер магазинов, так что пять лет, за которые окупились бы более дорогие светильники, оказались слишком большим временным горизонтом.

К середине встречи, рассказывает де При, ее осенило. «Я не для компании старалась, а для своей идеи. Я смотрела на ситуацию исходя из собственного понимания того, что нужно компании, и не слушала, когда мне объясняли, что ей нужно на самом деле». Только перестав продвигать свою идею и начав слушать, она поняла, что надо было сформулировать свою позицию в виде другого вопроса. Nike не было важно сэкономить несколько центов в день на электричестве. Идея де При могла бы получить поддержку, если бы она показала, что этот шаг обеспечит лидерство в области «зеленых» бизнес-практик. «Компания задавала тренды начиная с 1970-х и привыкла диктовать моду, а не гнаться за ней… Репутация бренда зависела от способности поймать настроение общества». Де При вынесла из этого случая ценный урок: когда вы всеми силами стараетесь добиться изменения, «можно заручиться поддержкой других в этом нелегком деле, понаблюдав, как они формулируют те или иные вопросы и что вызывает у них отклик». Главное — «найти время на то, чтобы послушать людей, понять их потребности, приоритеты и мотивацию»{2}.