Вопросы — это ответы - Хэл Грегерсен

Скотт Дивалерио, бывший СЕО компании Outerwall, а ныне директор по производству и финансовый директор ИТ-компании Spiceworks, тоже утверждает: чтобы эффективно слушать, нужно очистить свое сознание от ожиданий, что вы можете услышать. Он постоянно себе напоминает: «Слушай, чтобы понять», а не «Слушай, чтобы поспорить» — этому он давно научился у жены. Слишком часто предположения о чужих убеждениях или воспоминания о чужих словах и действиях мешают по-настоящему понять, что в действительности хочет до вас донести собеседник.

Некоторые не просто готовы удивляться, а искренне стремятся к тому, чтобы собеседник их удивил, — вплоть до того, что подталкивают его и помогают высказать свою позицию. Дэниел Ламарр рассказывал мне об одном из «самых потрясающих качеств» основателя Cirque du Soleil Ги Лалиберте: когда кто-то на совещании высказывает совершенно безумную идею, его привычка — побуждать человека рассказать об этом подробнее, в то время как «большинство на его месте ударило бы по тормозам». Пусть все остальные воспринимают идею скептически и готовы от нее отмахнуться, но Лалиберте не сдается: «Ладно, продолжайте. Я в сомнениях, но рассказывайте дальше».

Схожую позицию я услышал в разговоре с основателем Infosys Нанданом Нилекани. Как человек, чьи советы и указания широко востребованы в разных областях, он понимает, насколько трудно уделять много времени «бесшумному режиму». Это «одна из главных трудностей для руководителей», отмечает он, поскольку немалая часть их работы — «говорить о том, что должно быть сделано». Поэтому осознанная работа над развитием навыка слушать становится еще более важной. Нилекани старается особое внимание уделять невербальным сигналам, которые составляют значительную часть личного взаимодействия. Прежде всего он советует любой разговор начинать с верой в то, что он принесет пользу. По его опыту, «в каждой беседе произносится немало бесполезного, но обязательно найдется то, что вам на самом деле стоило услышать».

Важно помнить, что, если вы сами не ищете неожиданностей в работе и личной жизни, рано или поздно они вас найдут. А охотиться на сюрпризы — лучший способ вовремя заметить то, чего вы не замечали.

Чтобы у вас появилась возможность слушать, нужно, чтобы окружающие видели: к вам можно обратиться. А видят они это или нет, часто зависит от действий, которые вы совершаете непреднамеренно или не задумываясь. Простейший пример — электронные устройства. Если в тот момент, когда к вам можно было бы обратиться, вы тут же пропадаете в телефоне или вставляете наушники и закрываете глаза, то изолируете себя от множества возможных диалогов, в которых могли бы раскрыть то или иное «неизвестное неизвестное».

Есть много способов стать более открытым для общения. Когда Ник Бейтон пришел в Asos, он радовался возможности поработать в компании, выпускающей одежду, в том числе и потому, что всегда интересовался модой — с удовольствием носил пошитые на заказ костюмы и собирал элегантные галстуки. Но Asos занимается уличной модой, и миллениалы, составляющие большинство сотрудников компании, одеваются скорее как рэперы, чем как адвокаты. Бейтон рассказал, что довольно быстро избавился от своего продуманного гардероба — оставил только несколько любимых костюмов для особых случаев, а «остальное продал на eBay». Когда он носил костюмы на работе, то слишком отличался от коллег, как будто выстраивал вокруг себя невидимый барьер.

Лиор Див также отмечает, что доступность для общения создается «всем, что вы делаете: выбором одежды, стилем, языком тела, тем, как вы инициируете общение с окружающими». Он шутит: «Если вы используете выражение „доступность для общения“, то, скорее всего, вы сами недоступны для общения. Это должно быть настолько неотъемлемой частью вашего поведения, чтобы говорить о доступности и недоступности не имело смысла. По своей природе каждый доступен для общения».

Похожей точки зрения придерживается генерал Стэнли Маккристал. Он рассказывает, что когда-то, задолго до того, как получить звание генерала, он услышал, что его считают высокомерным: кто-то отметил, что Маккристал редко заговаривает с людьми, когда входит в комнату, особенно с коллегами. Генерал Маккристал признает, что он всегда считал себя интровертом и испытывал дискомфорт при неформальном общении — его первым позывом всегда было закрыться. Однако неприятная критика помогла ему понять, как его действия, а точнее бездействие, формировали у окружающих негативное впечатление о нем.

С тех пор Маккристал старается устранить барьеры между собой и собеседниками, в том числе буквально: когда к нему в кабинет приходит посетитель, он не разговаривает с ним через стол, а садится рядом в другой части помещения. Некоторые руководители достигают такого же результата, отключая звук у себя на телефоне или регулярно общаясь с людьми вне кабинета. Подобные несложные действия показывают собеседникам вашу готовность полностью сосредоточиться на диалоге и помогают всем участникам разговора комфортнее высказывать свои мысли. Это проявления эмпатии, которые закладывают основу для развития новых идей.

В 2017 году Центр лидерства Массачусетского технологического института проводил ASK — маленькое, но оживленное мероприятие, посвященное умению задавать правильные вопросы. Клейтон Кристенсен в своем выступлении рассказал: чтобы первым видеть моменты, где появляются правильные вопросы, необходимо «активно искать пассивную информацию». Под пассивной информацией он понимает такие данные, у которых «нет ни своего голоса, ни четкой структуры, ни защитников, ни повестки». Другими словами, такая информация не пробьется к вам сама — никто еще не счел ее важной и не придумал, как ее структурированно представить. Это «неотфильтрованный контекст событий. Он всегда присутствует, но услышать его трудно». Так что вам самим приходится его разыскивать, нащупывать и усваивать.

Например, вы начинающий предприниматель. Или часть вашей работы — придумывать новые товары и услуги. Вы хотели бы принести в мир нечто по-настоящему инновационное и совершенно неожиданное. Но как обнаружить потребность в том, чего еще не существует? Готовая статистика тут не поможет — ведь она оценивает то, что используется, а не то, чего нет. А как провести исследование рынка, которое показало бы, какой необходимый товар еще не создан и сколько за него готовы заплатить потребители? Но если вы осознаете, что в окружающей обстановке и других, неизведанных областях вас ждет изобилие пассивной информации, стоит активно поработать над тем, чтобы ее выявить. Может быть, вы заметите, что потребитель недоволен исчезновением у нового товара той или иной функции, присутствовавшей в предыдущей версии, или обратите внимание на новую технологию в другом секторе, которая могла бы найти применение в вашем. Поскольку «пассивная информация не заявляет о себе во всеуслышание», Кристенсен призывает «искать ее и собирать по крупицам». Когда вы целенаправленно взаимодействуете с хаотичным контекстом реальной жизни, а не сидите за столом, дожидаясь аккуратных аналитических табличек, вполне возможно, что у вас появится переосмысленный вопрос, который позволит найти востребованное новаторское решение{3}.