Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка - Милинд Леле

Что бы вы ни делали, нельзя допустить, чтобы ваша исчезающая монополия поставила вас в положение Хитрого Койота [27].

Вы знаете, как это бывает: Хитрый Койот, как обычно, гонится по горам за Дорожным Бегуном. Пыль стоит столбом! Внезапно Дорожный Бегун резко поворачивает, закладывая крутой вираж, а Койот не может остановиться и грохается в пропасть. На мгновение он чудом зависает в воздухе, а его ноги яростно колотят по пустоте. Он смотрит вниз, понимает, в какое положение попал, издает слабый вопль отчаяния и камнем падает на дно ущелья с высоты нескольких тысяч футов.

В 1985 году компания General Motors попала в самое настоящее положение Хитрого Койота. Компания, которая некогда была ведущим автопроизводителем, с конца 1960-х годов находилась в состоянии свободного падения с точки зрения качества и надежности продукта, но при этом напрочь отрицала существование каких-либо серьезных проблем. С наступлением второго нефтяного кризиса и приходом японских компаний в сегмент крупногабаритных автомобилей доля GM на рынке всего за два года уменьшилась на целых десять пунктов – до 1 млн автомобилей. Представьте себе выражение лица исполнительного директора компании, Роджера Смита, когда он вдруг понял, что вместе со своей компанией висит над пропастью – причем уже более пятнадцати лет!

История бизнеса свидетельствует, что все монополии, подобно империям, рано или поздно исчезают. Их гибель – неизбежный этап эволюции бизнеса. Наверное, было бы несправедливо винить в крахе монополий менеджеров. Вместе с тем они действительно виноваты в том, что иногда не способны понять: их монополия умирает и необходимо приспосабливаться к новым условиям конкуренции.

В заключение я хотел бы еще раз поговорить о новой конкуренции и том, как она в корне меняет природу монопольной власти.

Как было показано выше, переход к новой конкуренции влечет за собой ряд серьезных взаимосвязанных изменений. Каждое из них по отдельности и все вместе они резко меняют ситуацию в бизнесе.

Во-первых, меняются потребители. На Западе они стареют, а на Востоке молодеют (Ричи и Фонзи – уже не подростки из Милуоки, а старички из Лос-Анджелеса [28]). Они становятся более информированными и требовательными. Происходит фрагментация потребительского сообщества. Люди сегодня гораздо меньше привержены брендам и компаниям, чем их родители и бабушки с дедушками. Короче говоря, с единым однородным рынком товаров массового потребления происходит то же, что и с порцией газировки стоимостью 5 центов. Происходит сегментация рынка, причем потребители в каждом сегменте имеют разные потребности, по-разному совершают покупки, у них разные идеалы, образцы для подражания и вкусы.

Во-вторых, во всем мире растет количество людей, разбирающихся в технологии, причем знают они больше, чем когда-либо ранее. Благодаря Интернету и другим глобальным СМИ множество людей почти одновременно узнают о новых продуктах и услугах. Это означает, что потребители из Пекина и Бангалора готовы купить эти продукты и услуги одновременно с жителями Торонто и Токио. И, в отличие от своих родителей, они не согласны на вчерашнюю версию продукта – им нужна новейшая и лучшая, причем немедленно.

В-третьих, широкая доступность технологии также означает, что парни из Пекина и Бангалора могут создавать собственные версии новейших продуктов быстрее, лучше и дешевле, чем их коллеги из Рочестера, Иокогамы, Сеула или Тайбея, – независимо от того, есть у них разрешение собственников технологии или нет! Копирование значительно облегчилось, а благодаря Интернету и электронной торговле ускорилось и стало более прибыльным.

В-четвертых, такие продавцы товаров массового спроса, как Wal-Mart, Home Depot и Best Buy, игроки из сферы электронной торговли, вроде Amazon.com и eBay, а также гипермаркеты, например Carrefour, контролируют все более крупные сегменты потребительского рынка в США и Европе. По мере того как эти продавцы начинают использовать свою мощь для снижения цен (даже на некогда самые дорогие и известные бренды) и создания собственных марок, монополии на бренды и продукты исчезают. Растущая мощь сетевых гигантов – этих «мачо» современного бизнеса – радикально меняет характер маркетинга потребительских товаров.

Наконец, все эти изменения происходят на фоне негативных тенденций, связанных с избыточными мощностями в промышленности. Практически каждая отрасль, будь то автомобилестроение, производство кухонного оборудования, сталелитейная промышленность или телекоммуникации, страдает от недостаточного использования мощностей на фоне ограниченного спроса. Похоже, такое положение дел сохранится довольно долго.

Это сулит неприятности монополиям, основанным на активах и построенным вокруг брендов, дизайна, характеристик продукта и уникальных технологий. При таком количестве незанятых мощностей компании не могут устанавливать высокие цены. Монопольные активы больше не приносят монополистической прибыли, как раньше.

Таким образом, в эпоху новой конкуренции четыре традиционных источника монополии – природные ресурсы, государственное регулирование, сговор и патенты на технологии – быстро утрачивают свою эффективность. Большинство монополий на природные ресурсы уже уничтожены. Государства отказываются от регулирования, а не создают новые, регламентируемые законом монополии. Сговор почти невозможен, да и запрещен законом. А патентованные технологии становятся общим достоянием, копируются или меняются на более новые быстрее, чем когда-либо раньше. Новая конкуренция безжалостно пожирает прибыли старых монополий.

Однако новая конкуренция не только разрушает, но и создает монополии. Конечно, большинство из них – ситуативные, поскольку сегодня быстрые непредсказуемые изменения заставляют калейдоскоп монополии поворачиваться все быстрее.

Кроме того, хотя избыток мощностей, который наблюдается сегодня, и подрывает традиционные, основанные на активах монополии, он одновременно облегчает начинающим компаниям использование монополий ситуативных. Компания Dell смогла совершить успешный скачок на рынки телекоммуникационного оборудования и бытовой электроники в том числе и потому, что у нее были значительные мощности и множество поставщиков, стремящихся загрузить свои заводы. Избыток торговых площадей помогает Starbucks получать все интересующие ее торговые точки, а избыточный авиапарк позволяет таким новым дешевым перевозчикам, как Southwest, JetBlue, easyJet и Ryanair, приобретать самолеты по хорошим ценам.